O RH tem que cuidar de gente

Texto excelente de Maria Fernanda Ortega

Nos últimos anos tenho lido, escutado e assistido líderes de gestão dizendo que o RH tem que ser estratégico. Confesso que isso sempre me intrigou, pois fico pensando: será que existe alguma disciplina dentro das organizações que não deva ser estratégica?
Tive a sorte (ou a oportunidade, para quem não acredita em sorte) de trabalhar em grandes empresas, com departamentos de recursos humanos bem organizados e com bons profissionais da área. Em muitas dessas empresas, conheci executivos e CEOs que davam bastante importância ao tema de pessoas e que esperavam que o RH também desse a devida importância ao sucesso da empresa como um todo e aos temas de todas as outras áreas, como finanças, vendas e operações.
Portanto, para mim, estratégia e pessoas sempre estiveram muito conectados e talvez por isso não entenda o porquê do recente hype em torno do “RH Estratégico”. Será que existe algum seminário sobre "O Financeiro Estratégico" ou "O Comercial como Parceiro do Negócio"?
Se isso é um problema de autoestima dos profissionais de RH ou uma real necessidade do mercado - pois o RH no passado não era visto como uma área de muita importância (e consequentemente poucos queriam trabalhar nesse campo) - eu não sei. O que sei é que ultimamente tenho observado o fenômeno oposto: uma postura do pessoal de RH muito mais voltada à discussão do rumo dos negócios, acompanhada por uma fala típica de profissionais de finanças e cada vez menos sensível aos assuntos de gente. Ao mesmo tempo, percebo uma migração de profissionais de outras disciplinas, incluindo aqueles mais focados em “eficiência e controle”, como engenheiros e diretores de operações, à área de gestão de pessoas.
Eu até acho positivo os executivos fazerem uma rotação entre diferentes departamentos para conhecerem melhor as diferentes áreas de uma companhia e, assim, se tornarem profissionais mais completos. Porém, o que eu não acho interessante é esse mesmo executivo migrar para outra área e tentar atuar como se estivesse em sua área de origem. Ou seja, imagine que um diretor de operações resolva trabalhar no RH e ache que a única função da área é pensar em como tornar a empresa mais eficiente, cortando custos e investimentos em ações de desenvolvimento e ainda tentando implantar políticas para que os funcionários sejam tratados como "recursos" da companhia. Certamente haveria uma contribuição de curto prazo, porém como ficariam os outros temas de RH?
Isso me fez refletir: então para quê mesmo um CEO contrata um executivo de RH? O que será que ele realmente espera desse executivo? Sem ter uma resposta clara, fui direto na fonte e fiz essas perguntas para alguns CEOs que trabalham diretamente com um Diretor ou VP de RH. Recebi respostas bem óbvias (como era esperado, ainda bem!), do tipo: "espero que o RH cuide das pessoas" ou "espero que seja alguém que dissemine a cultura da empresa e contrate as pessoas certas". Ouvi outra resposta que também gostei: "eu espero alguém que domine sua função e que consiga, ao mesmo tempo, ser um parceiro ("thought partner") para me ajudar a pensar na estratégia da empresa".
Muito bem. Então o CEO de hoje monta o seu time com especialistas em suas áreas de atuação e generalistas no pensamento estratégico. Ele quer executivos que dominem suas respectivas funções. Ele também quer ser bem assessorado, quer que sua empresa seja de ponta e tenha os profissionais mais gabaritados, quer ter vantagem competitiva em relação à concorrência e, principalmente, quer gerar valor para o mercado e para os acionistas.
Isso vale para a contratação de um executivo de RH como também para qualquer outro. É como escalar um time para a seleção: o técnico quer os melhores jogadores em cada posição, mas também quer um time em que cada um saiba exatamente qual é o seu papel e o papel do outro para que possam pensar juntos na melhor estratégia para ganharem o campeonato.
Pensando no craque do RH, esse tem que dominar e aplicar todas as boas práticas de gestão de pessoas para o sucesso do negócio. Ele tem que conhecer profundamente a empresa e o mercado onde está inserido para propor boas soluções para atração de talentos, gestão da remuneração e de processos de administração de pessoal, implantação de programas de desenvolvimento e de retenção de pessoas, gestão do clima, mapeamento e disseminação da cultura organizacional e desenvolvimento das lideranças, entre outras iniciativas que envolvem “gente”. Ele precisa navegar em todas as áreas da empresa para conhecer a realidade do seu "cliente", que são os funcionários de todos os departamentos, além de olhar para fora da companhia a fim de identificar pessoas e projetos interessantes que possam ser incorporados ao negócio.
Falar de gente, falar de cultura, não é menos importante do que falar de market share ou de P&L. Lembrem-se: se não for o RH para cuidar de gente, quem irá fazê-lo?

Maria Fernanda Ortega é diretora de gente & comunicação do Peixe Urbano