Segundo uma pesquisa recente da IBM, nos próximos anos, o ambiente corporativo deverá presenciar a entrada da chamada geração Z no mercado de trabalho. Nascidos em meados dos anos 1990, as pessoas dessa geração são dinâmicas, inovadoras e intimamente ligadas às novas tecnologias. Atualmente, esses jovens são consumidores exigentes e estão em busca de empresas que desenvolvem atitudes diferenciadas. Mas como serão esses indivíduos quando já estiverem no mercado de trabalho? O que podemos esperar dos futuros colaboradores e líderes das organizações?
Segundo o consultor da área de desenvolvimento de competências, Gilberto Wiesel, essa nova geração promete, nos próximos anos, revolucionar os ambientes de trabalho. Envolvidos diretamente com as novas ferramentas digitais, como mídias sociais, os Z’s são ágeis e profundamente ansiosos por mudanças. Tais características, de acordo com Gilberto, são positivas e trarão benefícios às empresas no futuro. "Conhecendo a maneira dinâmica com que eles lidam com muitas situações, acredito que esses futuros profissionais serão, antes de tudo, funcionários multitarefa", opina.
Por outro lado, Gilberto ressalta que essa rapidez poderá ser um ponto prejudicial à carreira dos futuros profissionais. Ele explica que "o dinamismo excessivo dos jovens, a busca por soluções muito rápidas podem se transformar esses colaboradores em funcionários dispersos e com baixos níveis de foco e concentração".
Para o consultor, a entrada da "geração do futuro" no mercado deve provocar mudanças no modo como as empresas atuam, tanto na forma de atendimento aos clientes quanto na relação entre os funcionários. Afinal, estudos recentes apontam, por exemplo, que 20% dos jovens da geração Y, anterior à Z, já ocupam cargos de liderança em grandes empresas. Por isso, ele alerta que os gestores devem se preparar desde já para a chegada dessa nova geração, tecnológica, inquieta e, principalmente, dinâmica.
Fonte: danylo@imagecom.com.br
quinta-feira, 24 de fevereiro de 2011
O líder do século 21
Entender sobre o comportamento das pessoas
e criar um bom ambiente de trabalho já faz
parte do papel da chefia da geração 2011.
Duas preocupações fundamentais devem fazer parte da rotina dos atuais líderes das empresas. Uma delas é assegurar a geração de resultados de acordo com os objetivos propostos pela organização, seja o lucro financeiro ou outros objetivos para o caso de organizações sem fins lucrativos. O outro lado é cuidar do binômio pessoas/processos. Esta concepção é do sócio-diretor da Relatom – Inteligência em Gestão, Marcelo Maulepes, que possui mais de 25 anos de experiência em gestão empresarial.
Para ele, o líder do século 21 é aquele que entende de estratégia e de pessoas. "A responsabilidade do profissional de liderança é entender de estratégia e de gente. Para entender de estratégia precisa conhecer muito do negócio. Entender de pessoas passa por conhecer o que motiva os liderados e tentar alinhar as expectativas deles com os objetivos estratégicos da organização, gerando assim um ambiente motivador produtivo", afirma Maulepes. É papel do líder estar atento ao desenvolvimento dos colaboradores, ajudando-os a progredirem e proporcionando acesso ao conhecimento e a informação. "Os líderes de fato conhecem e cuidam destes fatores, mas nem todos estão preparados para a função", alerta.
Liderança com eficiência
Capacidade de liderança é uma fator inato em qualquer ser humano. Todos já nascem com esta habilidade em potencial. "Todos temos a característica liderança impregnada em nosso ser, alguns a apresentam com mais naturalidade e outros precisarão desenvolve-la. Assim, liderar é algo que pode ser aprendido e ensinado", explica Maulepes.
Para quem deseja desempenhar um bom papel de líder nas organizações, o conselho do consultor é procurar desenvolvimento constante e entender o que é esperado de sua função. Além disso, precisa ser uma pessoa moldável, que goste de aprender e não se prenda a ideias fixas. "O ambiente de trabalho é profundamente impactado pelo humor e pelo estilo de atuação do líder, entenda ele ou não este fenômeno. Estar preparado para assumir o desafio de ser líder é também promover o bem-estar dos liderados para gerar melhores resultados", conclui Maulepes.
Fonte: www.calltocall.com.br
e criar um bom ambiente de trabalho já faz
parte do papel da chefia da geração 2011.
Duas preocupações fundamentais devem fazer parte da rotina dos atuais líderes das empresas. Uma delas é assegurar a geração de resultados de acordo com os objetivos propostos pela organização, seja o lucro financeiro ou outros objetivos para o caso de organizações sem fins lucrativos. O outro lado é cuidar do binômio pessoas/processos. Esta concepção é do sócio-diretor da Relatom – Inteligência em Gestão, Marcelo Maulepes, que possui mais de 25 anos de experiência em gestão empresarial.
Para ele, o líder do século 21 é aquele que entende de estratégia e de pessoas. "A responsabilidade do profissional de liderança é entender de estratégia e de gente. Para entender de estratégia precisa conhecer muito do negócio. Entender de pessoas passa por conhecer o que motiva os liderados e tentar alinhar as expectativas deles com os objetivos estratégicos da organização, gerando assim um ambiente motivador produtivo", afirma Maulepes. É papel do líder estar atento ao desenvolvimento dos colaboradores, ajudando-os a progredirem e proporcionando acesso ao conhecimento e a informação. "Os líderes de fato conhecem e cuidam destes fatores, mas nem todos estão preparados para a função", alerta.
Liderança com eficiência
Capacidade de liderança é uma fator inato em qualquer ser humano. Todos já nascem com esta habilidade em potencial. "Todos temos a característica liderança impregnada em nosso ser, alguns a apresentam com mais naturalidade e outros precisarão desenvolve-la. Assim, liderar é algo que pode ser aprendido e ensinado", explica Maulepes.
Para quem deseja desempenhar um bom papel de líder nas organizações, o conselho do consultor é procurar desenvolvimento constante e entender o que é esperado de sua função. Além disso, precisa ser uma pessoa moldável, que goste de aprender e não se prenda a ideias fixas. "O ambiente de trabalho é profundamente impactado pelo humor e pelo estilo de atuação do líder, entenda ele ou não este fenômeno. Estar preparado para assumir o desafio de ser líder é também promover o bem-estar dos liderados para gerar melhores resultados", conclui Maulepes.
Fonte: www.calltocall.com.br
quarta-feira, 9 de fevereiro de 2011
Tendência Contemporânea: A Avaliação por Competências
O primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
A Avaliação por Competências
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
A Avaliação por Competências
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
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