domingo, 28 de agosto de 2011
A influência do Mercado de Trabalho no Turnover
O mercado de trabalho pode estar segmentado de acordo com a atividade (metalúrgicas, bancos, serviços, seguradoras e outras.), o tamanho (empresas grandes, médias, pequenas e microempresas), a região (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, etc) e de outras maneiras. E cada segmento apresentará características particulares.
A situação de um determinado segmento do mercado de trabalho será definida pela oferta de empregos e pela procura. Existem três situações possíveis: oferta menor do que a procura, equilíbrio entre a oferta e a procura e oferta maior que a procura.
Quando a oferta de empregos é maior que a procura, os trabalhadores:
• Tornam-se mais exigentes e escolhem as empresas que oferecem as melhores oportunidades, salários, benefícios, cargos, clima organizacional e vantagens em geral.
• Tem a sensação de controle da situação e reivindicam aumento salarial, maiores benefícios podendo surgir reclamações, insatisfações, indisciplinas, atrasos, faltas e queda na produtividade.
• Ficam predispostos a buscarem melhores oportunidades no mercado, aumentando a rotatividade de pessoal.
Ocorrendo oferta de empregos maior que a procura de trabalho então as organizações são obrigadas a:
• Realizarem altos investimentos em recrutamento porque os candidatos disponíveis são em pequeno número ou de baixa qualidade.
• Definirem critérios de seleção menos rigorosos e mais flexíveis nas contratações.
• Ampliarem o investimento com treinamento, para adequarem os candidatos despreparados ao nível necessário para o exercício de suas novas funções.
• Aumentarem salários e benefícios para atrair candidatos e reter funcionários.
• Reforçarem o recrutamento interno e agilizar planos de carreira.
• Adotarem estratégias para manutenção do quadro funcional visando combater a forte concorrência pela disputa dos recursos humanos causada pela escassez.
Enfim, quando a oferta é maior que a procura, a tendência natural é que o turnover aumente se a organização não adotar medidas visando controlá-lo. Exemplo de estratégia para retenção dos colaboradores é a Electrolux, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, uma das cento e cinquenta melhores empresas para se trabalhar:
“Temos turnover de menos de 1%, não temos perdido profissionais de alto potencial, mas nesses casos também podemos lançar mão de um retention package, com um bônus para manter determinado colaborador”, afirma Valmir Buscarioli, diretor de recursos humanos da Electrolux para a América Latina.
Outra Estratégia para reter seus talentos é acenar com a possibilidade de carreira no exterior. Presente em mais de 120 países, a Electrolux tem, hoje, mais de 60 brasileiros expatriados, trabalhando em outras subsidiárias ou mesmo na matriz, em Estocolmo, na Suécia. Gente como Leandro Jasiocha, de 33 anos, que foi de especialista a gerente de compras de elétricos no Brasil e, em agosto deste ano, seguiu para a Bélgica, para assumir o cargo de diretor global de eletrônicos da empresa. Leandro não esconde que teve vários convites para deixar a Electrolux. Todos recusados. “O plano de carreira traçado para mim sempre foi muito claro e me deu muita segurança, meus gestores ouviam, entendiam meus anseios e jogavam aberto, apresentando as oportunidades que existiam”, afirma. “Ficamos quase dois anos conversando sobre a minha expatriação, qual seria o melhor momento e que função seria desafiadora para mim.”
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010
quinta-feira, 25 de agosto de 2011
Cultura corporativa, Clima Organizacional e Turnover
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional se manifesta de seis formas: regularidade nos comportamentos observados, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.
De acordo com Ricardo Luz, uma das principais interferências da cultura corporativa é no clima organizacional:
“Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das suas principais causas.
Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Podemos afirmar que cultura é causa e clima é consequência”.A definição de motivação está relacionada ao nível individual e o conceito de clima organizacional refere-se ao nível organizacional, sendo um aspecto importante na relação entre as pessoas e as organizações.Segundo Idalberto Chiavenato:
“O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes e outros). Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente”.Deste modo, fica claro que quando o clima organizacional é ruim podem ocorrer diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover como confirma Ricardo Luz:
“O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.
O clima de uma empresa é bom quando os funcionários indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa são bons indicadores desse tipo de clima.
O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A intensidade com que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que nelas trabalham.
Nas empresas onde o clima é predominante ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem profissional por elas, não as citando em seus currículos, com receio de ficarem “queimados” no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de vergonha e desaprovação dos funcionários por uma empresa”.
“... a rotatividade de pessoal (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestação. Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem ou não”.
No Laboratório Sabin, que foi considerado pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a sexta melhor empresa para se trabalhar, a cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administração participativa que contribui para um excelente clima organizacional. Isso eleva a felicidade dos colaboradores dentro da empresa evitando a rotatividade de pessoal:
O que coloca o Laboratório Sabin entre as empresas com práticas de gestão de pessoas de vanguarda no Brasil é o nível de felicidade de seus funcionários. Em geral, eles são unânimes em dizer que estão satisfeitos com as políticas e práticas do laboratório. “Não temos nada do que reclamar, somos tratados como parte da família”, diz um dos colaboradores de nível operacional. Não é para menos. As fundadoras, Sandra Costa e Janete Vaz, que começaram em 1984 com uma pequena empresa em Brasília e hoje já contam com 56 unidades no Distrito Federal, cinco em Goiás e uma na Bahia, exigem a participação dos colaboradores até no momento de fomentar a missão e os valores do laboratório. “Fomos convidados a mandar a nossa opinião no momento da reformulação, e o resultado ficou com a nossa cara” diz outra funcionária.
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
Relação do Equilíbrio Organizacional com a Rotatividade de Pessoal
Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os colaboradores permaneçam na organização.
E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam proporcionar novos incentivos.
Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca. Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização, como relata Idalberto Chiavenato:
"Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser observado como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a abandonar a organização, se possível”.
Colaboradores recompensados pelo esforço ficam satisfeitos e inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a Gazin, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se trabalhar:
Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal. Os vendedores ganham comissões polpudas e os gerentes de loja são constantemente surpreendidos por desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa. “Certa vez, a companhia anunciou que daria 10% do faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar a equipe a atingir uma determinada meta de crescimento nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz um dos felizes contemplados. Outro prêmio pelo cumprimento de metas são as viagens de fim de ano, algumas vezes até para destinos internacionais.
Fontes:
Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
terça-feira, 23 de agosto de 2011
Objetivos dos colaboradores X Objetivos das organizações
As organizações em busca de resultados podem causar uma profunda insatisfação em seus colaboradores que os leve a permanecer por pouco tempo na organização.
Isto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas, repetitivas e que não implicam em independência, responsabilidade e autoconfiança. Causando nas pessoas apatia, frustação, desinteresse em relação ao trabalho e desmotivação para continuar nele.
A responsabilidade maior em integrar os objetivos dos assalariados com os das companhias cabe à alta administração que deve adotar políticas, meios e critérios para que o alcance dos resultados organizacionais contribuam para o alcance dos objetivos das pessoas. Porque os objetivos e a vida dos indivíduos e das organizações estão entrelaçados e as pessoas são recursos organizacionais indispensáveis e inestimáveis.
Um excelente exemplo de busca de alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos das pessoas é da Volvo, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a segunda melhor empresa para se trabalhar:
Uma das novidades na companhia em 2010 é a ampliação do Personal Business Plan (PBP), um plano de desenvolvimento individual, revisado todos os anos, voltado também para o pessoal das áreas fabris. A base desse sistema de avaliação, que já havia sido implantado nos setores administrativos, é o comum acordo entre chefe e subordinado sobre o que é preciso fazer para alinhar os objetivos individuais às metas do negócio. O ciclo é composto por quatro etapas: a compreensão dos objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos individuais no início do ano; uma verificação do progresso na metade do ano, com possibilidade de ajustes; e a avaliação de desempenho no final do ano. “Isso demonstra que a empresa não trata todo mundo da mesma forma, como se a gente fosse robô. Quem trabalha no chão de fábrica também quer ser reconhecido por um bom desempenho e precisa saber como pode chegar lá”, diz um dos operários.
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010
segunda-feira, 22 de agosto de 2011
Consequências da rotatividade de pessoal
1 – Consequências positivas:
Substituição de um funcionário com baixo desempenho, possibilidade de admitir colaboradores que tragam para a empresa conhecimentos (ideias, tecnologias, estilos, inovação etc), redução na organização de comportamentos indesejáveis (desmotivação, apatia, absenteísmo, sabotagem, falta de qualidade no trabalho, etc), diminuição de conflitos e outras.
2 – Consequências negativas:
• Os próprios custos representam um aspecto muito prejudicial provocado pela rotatividade de pessoal.
• Quando a empresa substitui um colaborador por outro com desempenho inferior, impacta negativamente a produção e nos processos da organização.
• Perdas de funcionários com qualidades e habilidades especiais ou que ocupam cargos-chave podem ter efeitos desastrosos por longo período, até o substituto estar totalmente ambientado.
• “Entrega” para a concorrência de funcionários qualificados.
• Dificuldade nas comunicações e nas relações interpessoais, na medida em que o colaborador que sai é importante nos processos de comunicação e fundamental para a coesão da equipe.
• Pode afetar negativamente o clima organizacional, interferir na atitude dos funcionários que permanecem na empresa e estimular uma rotatividade de pessoal adicional, pois alguns que não estavam à procura de outro emprego, podem começar a fazê-lo.
• Algumas organizações, em decorrência do turnover, poderão adotar estratégias e políticas inapropriadas, ineficientes, ineficazes, improdutivas e inviáveis (por exemplo: aumentos generalizados de salários, excesso de treinamentos, metas “X” por cento de turnover para toda a empresa, etc) que comprometam o negócio da empresa.
• Adiamento ou impossibilidade de realização de projetos.
• Surgimento de concorrente como cita em seu livro Glenio Silva:
Às vezes, a demissão de um profissional pode custar caro à empresa. Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um executivo, ganhou um forte concorrente (na verdade, o único) – a Akros. Segundo relato do executivo em questão, “no fundo, a demissão da Tigre foi uma das melhores coisas que me aconteceram”.
Portanto, o turnover pode ter consequências bem desfavoráveis à organização e ao seu negócio, como confirma Idalberto Chiavenato:
“A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos – quando elevada torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia – principalmente ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família”.
Fontes:
Conheçam http://flaviofausto.blogspot.com
Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008
quarta-feira, 10 de agosto de 2011
20 dicas para seu currículo ser lido pelas empresas
Só tem um pequeno problema: mais 200 excelentes candidatos tiveram a mesma ideia. Talvez você ainda não saiba disso, talvez já tenha imaginado, mas uma coisa é certa: para REALMENTE ficar no topo da pilha de currículos – levando em conta que eles não serão dispostos em ordem alfabética -, você precisa de uns truques. E, olha que interessante, preparamos 20 dicas matadoras para seu currículo fazer bonito em qualquer processo seletivo. Vamos lá?
Quanto à forma
• 1. Seja original. Existem milhares de modelos na web e outros tantos em papelarias espalhadas pelo Brasil. Não caia no erro de copiar qualquer um deles. No caso dos comprados em papelaria o risco é ainda mais grave, uma vez que a maioria funciona como modelo de contrato nos qual você apenas “preenche as lacunas”. Vale o lembrete: baixe alguns modelos da web para ter boas ideias como referência apenas.
• 2. Não exagere no papel e nos envelopes especiais: Papel de qualidade não quer dizer papel com textura e alto relevo. No caso específico dos currículos, opte sempre pelo formato A4 (padrão de documentos no Brasil), branco, liso e com gramatura de 90 g/m2. O diferencial está no que você vai escrever e não em como estará impresso! No caso dos envelopes não invista tanto em modelos importados pois é quase certo que serão descartados antes de chegarem ao avaliador.
• 3. Seja sucinto. Resuma ao máximo o que você vai falar para que tudo fique claramente exposto em poucas folhas. Nada de folha de rosto, índice, redação emotiva etc. Você não está fazendo um relatório!
• 4. Escolha uma letra chamativa, mas nem tanto. Lembra da dica número 1, sobre ser original? Ela se aplica em igual medida à escolha das fontes, ou seja, o tipo de letra em que serão impressas as informações. Neste sentido, fuja da Times New Roman, padrão na maioria dos processadores de texto e também das letras infantis ou de fantasia, que darão ao seu currículo um ar amador.
• 5. Cuidado com o tamanho da letra. Imagine que seu avaliador seja um profissional sênior e, em função disso, necessite de óculos de leitura. Esse é só um dos exemplos que justificam a escolha que letras com no mínimo 10 pontos. Menos do que isso é prejudicial. Se não estiver cabendo, faça um resumo das informações.
• 6. Cor da letra? Sempre preto. É forte a tendência se de tentar usar um cinza para deixar o design mais leve. Mas, reduza no máximo a 75% de preto. E se puder, use o preto 100%, que é sempre a melhor indicação.
• 7. Currículo é um documento sóbrio. Portanto, nada de desenhos, gravuras, ilustrações, molduras, bordas, fadinhas, sinos, mensagens religiosas. Combinado?
• 8. Só existe um formato possível: A4. Pense sempre que seu currículo será classificado numa pasta no arquivo da empresa. Portanto, um envelope do tamanho de uma pasta de correio, ou do tamanho de uma pequena caderneta de telefones não contra-indicados. Escolha com segurança: A4, o padrão nacional de documentos.
• 9. Não imprima em formato paisagem. Ninguém quer virar o seu currículo de lado para ler, especialmente se ele estiver grampeado a vários outros, ou fixado em uma pasta. Arranje outras maneiras de ser diferente
Quanto ao conteúdo
• 10. Apresentação: Escreva, no máximo, um parágrafo de apresentação com seus objetivos profissionais e função a qual está se candidatando. Todo cuidado é pouco com os erros de ortografia e gramática. Antes de imprimir ou enviar, distribua para alguns amigos darem uma olhada. Um olho destreinado sempre identifica mais coisas do que nós mesmos.
• 11. Dados pessoais: caiu em desuso preencher currículos com número de documentos, até por questões de segurança. A formatação ideal é nome, estado civil, naturalidade, data de nascimento, endereço, e-mail e telefones para contato.
• 12. Formação: Um dos campos mais importantes, onde você deve ser objetivo ao extremo. Relacione a instituição, a data de conclusão e o curso realizado. O mais importante: não invente, não afirme em um documento realidades inexistentes. Logo, logo a verdade aparece. Este detalhe é importante na hora do idioma. Vivemos hoje em uma economia global. Não deixa para avisar ao seu chefe que seu francês não é lá essas coisas com a passagem para o congresso já comprada.
• 13. Experiência profissional: outro campo importantíssimo e que deve ser preenchido de forma concisa e condizente com a verdade. Nada de exageros ou funções não exercidas pois lembre-se que seu atual ou antigo empregador está a um email de distância.
• 14. Informações adicionais: É importante relacionar cursos paralelos e interesses pessoais. Este campo pode ser mais ou menos abrangente, de acordo com sua profissão e função pretendida. Para um jornalista, por exemplo, é válido relacionar os congressos, interesse por fotografia, livros lidos e/ou publicados etc. Para um engenheiro o campo pode ser utilizado para demonstrar projetos e empreendimentos pessoais, relativos à sua atividade.
Quanto ao formato de entrega
• 15. Correio tradicional: Normalmente utilizado quando você identifica uma vaga em jornais ou sites de emprego. Vale enviar como carta registrada ou até mesmo SEDEX para evitar extravios e poder ter certeza da data de entrega.
• 16. Pessoalmente: Em caso de indicação direta ou até mesmo uma ligação do empregador é de bom tom levar o currículo pessoalmente, oportunidade que você pode aproveitar para conhecer a empresa .
• 17. E-mail ou via site especializado: A forma mais utilizada hoje em dia, por ser a mais prática. Tenha também uma versão em PDF. Cópias em WORD também são utilizadas, mas são editáveis.
Quando atualizar?
• 18. A cada mês : Reavalie o modelo e o layout. Pesquise atualizações na internet e veja o que pode ser aplicado. Tenha sempre uma cópia impressa, uma em PDF e uma em pendrive com você.
• 19. A cada seis meses: Levando em conta que, hoje em dia, vivemos em numa cultura de conhecimento onde o aprendizado é diário, você muito provavelmente participou de algum evento ou congresso que merece nota.
A cada ano: Faça uma revisão geral, atualize as datas de cursos e experiência profissional, sua idade e campos sazonais.
quarta-feira, 27 de julho de 2011
domingo, 24 de julho de 2011
Pretensão Salarial, o que dizer?
Walter Chianca
Gestor em Recursos Humanos
Coordenador de Operações de Contact Center.
quarta-feira, 20 de julho de 2011
Conheça a "geração Z"
Definir a geração Z como bem integrada às tecnologias é tão obvio como dizer que o marketing visa atingir os consumidores. Os "Zers" são a tecnologia. Assistiram o primeiro presidente ser eleito através o esforço em massa das redes sociais. Entendem que 140 caracteres não são apenas uma contagem de letras e espaços e, sim, uma arma a ser usada.
Obviamente, há motivos legítimos para preocupações no que diz respeito ao tempo que a molecada passa on-line em detrimento do que gasta no "mundo real". Mas é necessário que se indague se o tempo que se dedicam à internet é, necessariamente, uma coisa ruim. Graças ao Facebook, Skype, Orkut etc., esses garotos estão se comunicando, de fato, com familiares e amigos espalhados por toda parte sem a necessidade de estarem no mesmo espaço físico. Isso quer dizer que "socializar" não é, necessariamente, estar fisicamente com os amigos, sair com eles, fazer compras em suas companhias, mas que se trata de uma atividade que ocorre como uma experiência on-line solitária, mesmo que colaborativa e interativa.
Apesar disso, essa geração não esta confinada a um cômodo com seu PC, pois todos os aparelhos de que precisam para se manterem eternamente conectados à internet estão à mão, onde quer que estejam. Essa é uma das diferenças mais marcantes entre as gerações Y e Z. A primeira ainda se lembra da vida pré-proliferação de tecnologias em massa, enquanto a segunda é definida, com freqüência, como os "nativos digitais". Este fato fez com que a geração Z seja impaciente, indiferente, introvertida, requeira gratificações instantâneas e tenha uma capacidade de concentração menor em relação às outras gerações.
Como a maior parte da geração Z tem, atualmente, 13 anos de idade, em cinco anos essas "crianças" estarão trabalhando, recebendo seus salários e consumindo. Este grupo, nascido depois de 1994, começa a ter grande impacto no ambiente dos consumidores. E os publicitários já estão adotando estratégias diferentes para as diferentes gerações.
Menos interessados em mídias passivas e gastando um tempo enorme em redes sociais, esta geração deu um novo significado ao termo "audiência interativa". Ao tentar alcançar a geração Z, as marcas e os publicitários devem reconhecer que seu novo consumidor alvo se tornou um expert em marcas. O maior desafio dos departamentos de marketing será abraçar suas características como investimentos de longo prazo para a construção de um relacionamento duradouro. Seu maior risco é subestimar a maturidade do consumidor Z.
A tarefa torna-se, então, achar a melhor forma de atrair esse segmento para o mercado. Considere o botão "Like", presente em muitos sites de redes sociais. "Gostar" de um produto pode levar amigos a fazerem o mesmo e a fidelidade à marca será gerada de forma espontânea a partir dos próprios consumidores. Tais marcas precisam entender a Geração Z como uma aliada de marketing, e devem estar abertas à sua participação. Além disso, necessitam trabalhar para proporcionar formas cada vez mais interessantes e originais para personalizar seus produtos, compartilhá-los com os indivíduos desta geração e evangelizá-los. E a sua empresa? Já está antenada com os "Zers"?
Claúdia Valls
segunda-feira, 4 de julho de 2011
7 Coisas que os funcionários estão pensando e sobre as quais não vão falar
Tem vezes que uma certa restrição verbal é uma coisa positiva, por outro lado ela acaba impedindo uma compreensão mais ampla do que o funcionário realmente pensa e, mais importante ainda, do que ele precisa.
Aqui seguem 7 coisas que com certeza os funcionários estão pensando, mas sobre as quais quais nunca dirão nada:
1.“Me dê uma tarefa importante e eu vou saber que você me respeita…” Designando uma tarefa chave a um funcionário é um claro sinal de respeito. Quanto mais importante for o projeto e quanto maior o seu impacto, seja o projeto um êxito ou um fracasso, maior o respeito implícito. Mas por que parar por aí?
2.“… mas me dê uma tarefa importante na qual eu tenha que me virar para encontrar a solução e aí sim saberei que você confia em mim.” Como um líder, é natural que diga aos funcionários como executar uma determinada tarefa. Afinal de contas, você sabe o que é necessário alcançar e tem claras idéias em relação a como proceder. Designe um projeto sem essa orientação extensiva, ou mesmo uma descrição do passo a passo, e instantaneamente o funcionário sabe que você não apenas respeita as habilidades dele mas também confia na sua criatividade e julgamento. Sentir-se respeitado é ótimo, agora, sentir-se respeitado e saber que confiam na gente não tem preço.
3.“Na verdade, iria gostar de ficar aqui o resto de minha carreira.” Estatísticas sobre a troca frequente de emprego geralmente recebem um bocado de atenção. Por exemplo, o profissional oriundo da geração baby-boomer tem em média 11 empregos entre 18 e 44 anos. Perdido no meio das estatísiticas está o fato de que a maioria das pessoas não sai por causa da grana e sim por causa da má relação com o chefe. Não assuma que um alto turnover de funcionários é uma realidade no ciclo empregatício. Descubra porque os funcionários querem sair e se aprofunde em tais razões. Funcionários não costumam se interessar em anúncios de emprego a menos que você lhes dê motivos. Poucas pessoas querem a turbulência e o stress referente ao inicio num novo emprego, a não ser que o emprego anterior (e seu chefe) sejam realmente terríveis.
4.“Aprecio que tenha dado uma paradinha para um bate-papo… mas não vê que isto me deixa atrasado?” Especialmente verdadeiro nos ambientes fabris, isto se aplica em todos os lugares: o chefe dá uma paradinha para bater papo, monopoliza o tempo do funcionário e quando vai embora o funcionário tem que correr atras do prejuízo no cronograma. Sem dúvida, os funcionários querem que você converse, mas eles também tem tarefas a cumprir. Em alguns ambientes, é fácil reparar tal situação, especialmente se o trabalho envolve tarefas manuais: é só ajudar enquanto você fala. Não somente o funcionário apreciará o mini-intervalo, mas também o bate-papo vai ser bem menos forçado. Caso contrário, escolha outro momento. No mínimo, nunca interrompa um funcionário ocupado só porque sua agenda diz que é hora de dar o ar de sua graça dando uma volta no ”chão da fábrica”.
5.“Não ligo para sua vida particular…” Falar sobre assuntos que não de trabalho é uma boa forma de estabelecer vínculo, além de ser base para um relacionamento pessoal, mas sobre o que conversar com alguém que você não conhece bem? Muitos chefes acabam naturalmente falando de si mesmos. Péssima escolha. Os funcionários – especialmente os novos – não tem especial interesse nos seus filhos, seus hobbies ou mesmo nos seus planos para as férias. Não se iluda: eles prefeririam muito mais ouvir sobre como estão desempenhando suas funções.
6.“…e posso ver que não se preocupa com a minha vida particular.” Perguntas do tipo “Como está a familia?” ou “Algum plano no final de semana?” ou ainda “E o Corinthians, hein?” são claramente forçadas, ao menos para o funcionário. Isso é especialmente verdadeiro quando se trata dos funcionários mais antigos. Se ao longo do tempo você não conseguiu conhecer um funcionário bem o suficiente para ter conversas minimamente significativas, não tente agora. Atenha-se à temas relacionados ao trabalho. Pense da seguinte forma: coloque o mesmo esforço em conhecer seus funcionários que você colocaria para conhecer um cliente chave e pode ter certeza que estará bem na fita.
7.“Se importaria de dizer ‘Obrigado’ de vez em quando?” É, eu sei. Funcionários são pagos para realizar um trabalho. O ’obrigado’ vem na forma dos holerites que eles recebem. Pois fique sabendo que esta é uma meia verdade. Encontre razões específicas para agradecer os funcionários por aquilo que fazem. Procure por realizações, não importa o quão pequenas sejam, e expresse sua gratidão. ”Obrigado por ficar um tempinho além do horário ontem”, “Obrigado por descobrir como entregar o pedido à tempo”, “Obrigado por me deixar a par do problema no banco de dados. Se não tivesse me avisado, quem sabe por quanto tempo teríamos convivido com esse erro”. Dizer obrigado é fácil – e é um excelente motivo para iniciar uma conversa.
Em suma:
Sempre e quando estiver envolvido em conversas com funcionários, aplique a regra do 4 por 1, ou seja, se assegure que o funcionário fale quatro vezes mais do que você.
Quando fizer isso, ficará surpreso com o que passará a ouvir – e com os relacionamentos que passará a construir.
Pablo A. Andres
quinta-feira, 23 de junho de 2011
Geração T: indivíduos que sabem de tudo, mas não avaliam nada
Apesar de não limitar a uma faixa de idade, a geração T é formada principalmente por jovens que sabem de absolutamente tudo que está acontecendo no mundo, mas não são capazes de analisar, comparar ou emitir qualquer opinião a respeito de nenhum assunto.
O “Tê” vem justamente da palavra testemunha, já que tais indivíduos não passam de meros espectadores dos fatos. De acordo com o profissional de comunicação e ex-executivo de marketing Luciano Pires, esse grupo “sabe de tudo, mas não sabe o porquê das coisas”.
Comportamento
Entre suas principais características, é possível dizer que o que eles mais sabem fazer é contar para os outros o que viram. Segundo Pires, observa-se que esse público, ao participar de eventos ou ao ter contato com as informações, é capaz apenas de reproduzir o que lê ou ouve, sem formar opinião sobre nada.
Pires tenta explicar esse comportamento recorrendo à tecnologia. Segundo ele, as facilidades que a tecnologia proporciona, como o rápido acesso às informações e a simplicidade em se conectar com as pessoas, faz com que os jovens se esqueçam do conteúdo, se entregando “de corpo e alma” ao processo.
“É como um estudante de propaganda que, fascinado pelo design do anúncio, acaba deixando de lado os atributos de venda do produto. Ou um diretor de cinema que, da mesma forma, fascinado pelos efeitos especiais, deixa de lado a riqueza do roteiro e das ideias”, explica ele. Essa lógica nada mais é do que o tradicional conflito entre forma e conteúdo.
Geração T no trabalho
Mas, se foi identificada uma geração que está mais interessada em reproduzir e se conectar do que avaliar e criticar, seria interessante também entender como esse comportamento pode afetar a construção de suas carreiras.
Os jovens da geração T, no ambiente de trabalho, são aqueles que fazem o que são mandados fazer, que vão para onde são mandados ir e que o máximo que conseguem é criticar, seja o chefe, a empresa ou a vida.
No seu comportamento não se observa um espírito crítico, capaz de melhorar os processos. É exatamente neste ponto que sua carreira não vai para frente, já que as empresas estão em busca justamente de profissionais que tenham capacidade de julgamento e que saibam tomar decisões. “A geração T julga e decide pela cabeça dos outros”, salienta Pires.
É importante ressaltar que o principal problema dessa geração não está relacionado com sua eficiência operacional, mas sim com sua atitude, uma atitude tão superficial frente ao que acontece no mundo que atrofia sua capacidade de julgar, criticar e analisar.
Equipe InfoMoney
Vantagens do retorno de Ex-Colaborador
Tanto as empresas quanto os profissionais mudaram sua concepção em relação a isso. A maioria dos empregadores passou a entender que o profissional, muitas vezes, precisa sair para aprofundar seus conhecimentos para, quando retornar, se sentir mais valorizado no seu local de trabalho.
Mas, para isso, é importante deixar sempre as portas abertas. O profissional deve exercer suas atividades até o final do contrato estabelecido. E, após a execução das tarefas pendentes, manter um relacionamento pós-trabalho para ajudar em dúvidas que restaram à empresa antiga.
O empregador precisa preencher a vaga disponível, e para treinar uma nova pessoa é preciso de informações que, na maioria das vezes, somente o antigo colaborador conhece. Além de auxiliar, essa assistência é uma importante ferramenta para manter o networking profissional atualizado.
Um profissional que retorna ao antigo posto de trabalho pode trazer mais experiência de visão de mercado e apresentar esses conceitos para outros trabalhadores.
Novas visões podem desfazer a impressão que o mercado lá fora está melhor do que o oferecido pela empresa, e que é preciso saber aproveitar as oportunidades do local de trabalho.
As empresas que acolhem o “ex-atual-colaborador” enxergam pontos positivos e negativos trazidos por ele após o desligamento. O empregador deve enxergar no profissional a visão diferente que ele trouxe do mercado de trabalho.
Já o trabalhador volta por que sente confiança na organização e estrutura da empresa. Se ambas as partes concordarem com o retorno, resta aproveitarem as oportunidades e alinhar novas metas de trabalho para alcançar o sucesso.
Mas é preciso ficar atento, porque nem sempre o ex-empregador estará de portas abertas. É excelente manter uma rede de contatos, porém é necessário entender que o antigo empregador pode estar procurando pensamentos diferentes.
O perfil do profissional que retorna ao antigo posto de trabalho é marcado por competência. Esse trabalhador que consegue voltar à empresa é conhecido por conduta exemplar e bom desempenho. A instituição enxerga nesse retorno uma oportunidade positiva para obter conhecimento e valorizar o trabalho feito por ele.
Viviane Gonzalez (Diretora da Business Partners Consulting, empresa que presta serviços de consultoria em RH e Inteligência Organizacional e de recrutamento estratégico e especializado em todos os níveis)
quinta-feira, 9 de junho de 2011
A mesa de trabalho revela quem é seu dono
A consultora de imagem corporativa Renata Mello diz que é natural o desejo de criar uma atmosfera de conforto no ambiente profissional, sobretudo quando se passa muito tempo nele. Num local competitivo, no entanto, o excesso de personalização pode imprimir uma imagem distorcida.
Na medida certa, brinquedinhos e objetos com referências ao universo infantil podem passar a ideia de criatividade; em exagero, acusam infantilidade. "Trabalho não é lugar de expor intimidade", explica Renata. "A etiqueta da mesa de trabalho vale muito em profissões formais, e salas e baias que são compartilhadas", completa.
Bagunça organizada? - Uma mesa cheia de papeis e livros não é, necessariamente, desorganizada. "Tudo depende do perfil de trabalho", diz a home organizer Ingrid Lisboa. "Mas volume de trabalho também não é sinônimo de bagunça", pondera.
Ingrid recomenda ter em cima da mesa somente as ferramentas essenciais para a rotina diária. "O que não é de uso imediato, descarte ou arquive em pastas", aconselha.
Cíntia Covre, especialista em organização da Otimiza Design, acrescenta que não adianta retirar tudo de cima da mesa e entulhar em gavetas. "O importante é saber onde estão as coisas", diz. Para quem não consegue evitar excesso de material sobre a mesa, a especialista sugere o uso de acessórios funcionais. "Um porta-canetas, um porta-trecos e uma pasta de arquivos, por exemplo, são essenciais e decoram."
Cuidado com o que sua mesa diz de você
- Pilhas de papeis e livros espalhados: demonstra desleixo e falta de habilidade com organização. DICA: Evite empilhar coisas. Organize seus papeis em pastas;
- Bichinhos, elementos infantis e muitas plantas: personalidade sensível, que pode ser confundida com imaturidade; alguém que não está preparado para uma promoção, por exemplo. DICA: escolha apenas um objeto;
- Porta-retratos com fotos pessoais, inclusive de turmas em baladas. Demonstra exibicionismo, alguém que só pensa em diversão. DICA: Seja discreto. Prefira fotos da família e dos colegas;
- Mesa vazia: O pessoal da limpeza agradece, mas demonstra que você não tem vínculos profundos, não vai permanecer muito no emprego ou está sempre em férias.
Fonte: Renata Mello, consultora de imagem corporativa - Exame.com
domingo, 29 de maio de 2011
Liderança de Paixões e Virtudes
Quando admiramos líderes do porte de Martin Luther King, John Lennon, Abraham Lincoln, Chico Mendes, nos inspiramos pelas virtudes presentes em seus corações, por sua visão grandiosa de um mundo melhor e por suas ações corajosas para expressar sua missão. Todos eles sonharam com algo muito maior do que si mesmos. Os sonhos dos grandes líderes, que acabam se tornando seu propósito de vida, sempre envolvem a criação de um mundo mais virtuoso.
Auto-conhecimento e trabalho de crescimento pessoal tem sido a missão pela qual eu tenho dedicado minhas ações, meus sentimentos e meus sonhos. Eu realmente acredito, que ao nos tornamos seres humanos melhores, mais conhecedores de nossa natureza misteriosa de pensamentos, sentimentos e impulsos inconscientes e automáticos, podemos aos poucos nos tornar protagonistas de nossa própria vida. Capazes de escolher nossas reações, nossas atitudes, nossos pensamentos e nossos sentimentos. Melhor ainda, podemos expressar aquilo que de mais sagrado temos reprimido.
O Eneagrama, metodologia de autoconhecimento que eu tenho ensinado e aplicado dentro e fora das empresas no desenvolvimento da liderança, nos orienta entre outras coisas, sobre as nove paixões e as nove virtudes que nos tornam líderes mais nobres.
A paixão chamada ira se manifesta no líder explosivo, inflexível, controlador e com muita pouca tolerância de si mesmo e dos outros. Por outro lado, a virtude chamada serenidade vem de um coração aberto, sereno em sua aceitação de si mesmo e das diferenças, defeitos e qualidades das outras pessoas.
A paixão chamada orgulho se manifesta no líder que se acredita indispensável, insubstituível, incapaz de descer do seu pedestal para dizer “eu não aguento mais, eu preciso de ajuda”. A virtude chamada humildade traz por outro lado, um reconhecimento das próprias limitações e das próprias necessidades, trazendo-nos para o nosso exato tamanho, nem mais, nem menos.
A paixão chamada auto-engano (vaidade para alguns) se manifesta no líder que se acredita a capa de revista, preocupado com uma imagem fotográfica linda e pomposa, certo de que sem suas mãos, nada de importante aconteceria. Por outro lado, a virtude chamada veracidade, reflete o ser humano fiel à sua natureza espiritual e ao que realmente é por detrás dos personagens corporativos que cria.
A paixão chamada comparação se manifesta no líder arrogante, cuja maior preocupação é olhar para os outros e procurar meios para ser diferente, especial, superior. Longe das qualidades da virtude chamada equanimidade, que reflete o líder que vê a si mesmo e a todas às outras pessoas, independente de sua posição hierárquica, inteligência ou imagem, como iguais e dotados do mesmo potencial.
A paixão chamada avareza se manifesta no líder que economiza em sua interação com os outros. Não há tempo para elogios pessoais, não há espaço para as emoções, apenas para os números e para as estatísticas. A virtude chamada desapego em contrapartida traz um líder disponível, crente que não há necessidade de economizar afeto ou envolvimento, pois a abundância da vida sempre vai trazer mais daquilo que for preciso.
A paixão chamada medo reflete um líder que não acredita em nada que ainda não tenha visto ou que não tenha sido “comprovado”. Que duvida de si mesmo e precisa de garantias para seguir seus planos. A nobre virtude chamada coragem, por outro lado, move o líder que age pelo coração, que sem a menor hesitação, faz o que sua alma clama, sem precisar conhecer o caminho.
A paixão chamada gula se manifesta no líder que quer abraçar todos os caminhos ao mesmo tempo, lançar todos os novos projetos, produzir todas as novidades, guiando o barco cada hora para uma direção diferente. Por outro lado, a virtude chamada sobriedade traz o líder direcionado, focado e presente. Agindo naquele momento como se nada mais existisse, até que a tarefa tenha sido concluída.
A paixão chamada luxúria se manifesta no líder que atropela as opiniões e as pessoas pelo exagero de sua força. A massa dever ser controlada e a guerra ser vencida pela luta. Os que não estão comigo, estão contra mim. Por outro lado, a virtude chamada inocência cria um líder sem barreiras pessoais de defesa, sem guarda levantada, crente de que a natureza real do ser humano é ser bem intencionado. Sem preconceitos, sem ataques, apenas vulnerabilidade como mostra de sua força interior.
E, por final, a paixão chamada preguiça. Não a preguiça em levantar da cama no domingo de manhã, mas a preguiça do líder que se distrai, que não faz o que precisa ser feito para construir seu sonho. Aquele para o qual basta o salário e o ponto para marcar. Esperando a aposentadoria. Diferente da virtude chamada ação certa, qualidade fundamental ao líder que imediatamente arregaça as mangas, se levanta e toma a atitude necessária para construir sua visão.
Nós todos somos formados de paixões e virtudes, que certamente se apresentam em diferentes momentos e áreas de nossas vidas. A jornada do grande líder tem a ver com investir e expressar suas virtudes cada vez mais. Conhecer, aceitar e entender as conseqüências de suas paixões.
E com toda esta propriedade tornar-se um mestre de si mesmo. Escolher a qualidade dos sentimentos que habitam seu coração, e a qualidade das atitudes que constroem a sua vida.
Como seria vivermos em um mundo habitado por este tipo de liderança?
*Nicolai Cursino é consultor, treinador e palestrante em desenvolvimento humano e liderança, com foco no crescimento sustentável das pessoas e das empresas. Sua atuação abrange América Latina, Estados Unidos e Europa. É sócio-diretor da Iluminatta Brasil Desenvolvimento Humano.
Fale com ele escrevendo para:
nicolai@iluminattabrasil.com.br
Fonte: Liderança de Paixões e Virtudes – Nicolai Cursino - Jornal Carreira e Sucesso
Felicidade no trabalho
Passamos a maior parte de nossos dias no trabalho e neste período, caso não haja o prazer em desenvolver as atividades, por consequência, não seremos integralmente satisfeitos com nós mesmos. A única maneira de conseguir ter uma vida mais agradável é fazer com que o ofício seja sinônimo de prazer. “Colaboradores infelizes produzem 40% menos, e seu trabalho rende apenas o equivalente há dois dias úteis da semana. Isso, durante um mês, significa apenas oito dias de produção. E para uma empresa, isso resulta em bastante perda de produção e lucratividade”, explica José Roberto Marques, coach e presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC).
Houve um tempo em que acreditava-se muito na máxima de que o funcionário deveria vestir a camisa da empresa e que os problemas pessoais deveriam ficar do lado de fora da organização. Mas, a partir do momento em que as companhias lidam com indivíduos, devem considerar que seus profissionais não conseguem separar o lado profissional do sentimental. Hoje, o mundo corporativo está aprendendo a lidar com este cenário e começa a ver que o bem-estar das pessoas, tanto na vida pessoal, como dentro da empresa, reflete em produtividade e retenção de talentos. “A retenção de talentos é assunto de preocupação de qualquer organização nos dias de hoje. Conseguir permanecer com o quadro de funcionários intacto envolve custos e com um ambiente onde as pessoas se sintam felizes, os gastos com esta retenção será muito menor”, conta Caroline Calaça, coach formada pela Sociedade Brasileira de Coaching.
A contratação de profissionais que se alinham à cultura e valores da organização é uma realidade. Quando um líder, por exemplo, é contratado, e tem estes princípios alinhados aos da corporação, isso gera uma cadeia de entrada de profissionais com as atitudes cada vez mais compatíveis com o que a empresa espera. É muito difícil encontrar felicidade no trabalho se a cultural organizacional não é bem aceita. Contratar pessoas apenas por competências já não basta. É preciso avaliar as atitudes, comportamentos e conduta de vida destes profissionais. “Uma equipe sem um líder que efetivamente saiba explorar suas qualidades individuais e coletivas como inteligência, criatividade, capacidade de realização, entre outros potenciais, está fadada a ter resultados simplórios e insignificantes”, opina Marques. De acordo com ele, se a liderança se compromete não apenas com os lucros, mas entende em primeiro plano, que o bem-estar dos colaboradores é o que define o sucesso, a empresa poderá alcançar excelentes resultados, por meio é claro, de funcionários satisfeitos
Fonte: Felicidade no trabalho – Destaque - Jornal Carreira e Sucesso
segunda-feira, 18 de abril de 2011
segunda-feira, 11 de abril de 2011
O momento do desligamento.
Avaliação de desempenho nota 10
sexta-feira, 8 de abril de 2011
4 PASSOS PARA DIMINUIR A PRESSÃO NO TRABALHO E PLANEJAR SEU FUTURO
segunda-feira, 4 de abril de 2011
Em 2011, mude sua equipe sem mudar ninguém.
*por Eduardo Ferraz
A maioria dos gestores sonha em ter a "equipe ideal", e, muitas vezes, acha que a solução está fora da empresa. A questão é que, na prática, além de trabalhoso, trocar a equipe custa muito tempo e dinheiro. O que muitos não sabem é que há, sim, uma alternativa para se montar esse time sonhado: aprimorar aquilo que você já tem.
1. Invista mais tempo para conhecer a personalidade de seus colaboradores. Todo mundo sem exceção deixa um rastro durante a vida e este histórico indica tendências. Tudo o que uma pessoa conseguiu até agora e tudo o que espera conseguir é muito influenciado por sua personalidade. Não seria exagero afirmar que é o patrimônio mais importante de uma pessoa. Portanto, é dramaticamente importante conhecer a personalidade de seus funcionários.
2. Não force a natureza das pessoas. Apesar de a personalidade adquirir alguma maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura (a base) continua sendo a mesma durante toda a vida - "Lagartixa não vira jacaré". Não é bom negócio cobrar e insistir em coisas improváveis. Por exemplo: se uma pessoa é tímida, não lute contra isso, apenas administre. Provavelmente a praia dela não é lidar com o público. O contrário também é verdadeiro: se você tem um super extrovertido, colocá-lo para trabalhar fechado num escritório será uma tortura. Pense em mudá-los de função ou de ambiente.
3. Identifique os pontos fortes. A inteligência e a eficiência de uma pessoa dependem de seu sucesso em tirar proveito de suas conexões mentais mais fortes. Ter um funcionário muito exigente, teimoso, perfeccionista, mandão, falante, desconfiado ou qualquer comportamento que, socialmente é visto como inadequado, pode se tornar um ponto forte, se utilizado em tarefas que demandem estes comportamentos. O sucesso está em descobrir e aprimorar os pontos fortes de seus colaboradores.
4. Posicione as pessoas onde elas rendem mais. A genética e o ambiente geram um indivíduo talentoso à sua maneira, pela capacidade de reagir ao mundo de um jeito único. Procure posicionar as pessoas onde elas possam usar seus talentos na maior parte de seu tempo. O perfeccionista gosta de organizar, o extrovertido de se relacionar, o dominante de comandar, o impaciente de acelerar.
5. Faça prática deliberada. Prática deliberada é aquilo que fazemos especificamente para melhorar aquilo que já temos de bom. Significa desenvolver com técnicas, estudo e repetição nossos talentos. Um grande talento sem o esforço do treinamento e da repetição não gera resultados. Muita prática deliberada significará melhor desempenho. ‘Toneladas’ de prática deliberada resultará na excelência.
6. Defina metas. Se você seguir as sugestões anteriores, terá autoridade para cobrar metas mais agressivas. Explique os motivos e estipule metas de aumento de faturamento, aumento de margem e diminuição de custos.
7. Cobre resultados. Parece óbvio, mas muitas empresas estipulam metas gerais e não cobram metas individuais. Sempre que possível cobre metas individualmente. A maioria das pessoas consegue um desempenho 20 a 30% superior quando as metas são quantitativas, e medidas e avaliadas mensalmente.
8. Institua a meritocracia. Premie, reconheça e promova os melhores, independentemente do tempo de casa que possuam. Isso dará um "choque de gestão" e motivará os mais talentosos e determinados.
9. Dê o exemplo. As pessoas só acreditam em um programa de melhoria se quem o propõe o segue rigorosamente e sem complacência. O exemplo vem de cima. Estas nove ações exigirão algum esforço físico e principalmente mental, mas garanto que se bem utilizadas trarão ótimos resultados.
*Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria In Company, com aplicações práticas de Neurociência
MATÉRIA FANTÁSTICO - Pesquisa mostra como trabalhadores gastam o tempo do expediente
sexta-feira, 1 de abril de 2011
Livro - O Supervisor – a dimensão supervisional na empresa.
A importância da seleção por competências
quarta-feira, 23 de março de 2011
SUCESSO PROFISSIONAL
O mercado de trabalho vive em constante mudança e muito se fala no perfil de sucesso do profissional moderno. Por conta desta mutação do cenário corporativo e das diversas áreas de atuação, é difícil afirmar quais as condutas e ações mais adequadas para toda e qualquer situação de trabalho. Porém, existem competências técnicas e comportamentais que devem estar presentes em todas as atividades profissionais, de acordo com as tendências do mundo organizacional.
Em geral, todo profissional possui competências técnicas (executar suas atividades do dia a dia) e estratégicas (ter a consciência da situação global da empresa, para onde caminha, situação de mercado e desafios), e o comportamento humano (como postura e relacionamento interpessoal).
O profissional de sucesso precisa saber lidar com pessoas, deve agir com naturalidade às pressões do dia a dia, tem que ser flexível e precisa saber reagir rapidamente a mudanças, no entanto as cobranças dependerão de cada empresa e podem ser diferentes dependendo da área de atuação. Por exemplo, uma área técnica exige ações mais precisas e pontuais, enquanto uma área comercial exige uma maior humanização nas ações, como questões de negociação e retenção de clientes. “Administrar a parte técnica não é algo crítico para as organizações, pois quando há a contratação de um profissional, entende-se que ele domina determinadas atividades que competem a sua demanda. O mais desafiador é despertar na pessoa uma visão mais consciente da empresa em que atua e seu papel como parte estratégica da corporação”, aponta Nelson Moschetti, consultor de RH da Crowe Horwath RCs, empresas de auditoria e consultoria.
As competências podem ser divididas em dois grandes grupos: as técnicas e as comportamentais. Na parte técnica, espera-se do profissional que seja suficientemente habilidoso, para realizar de forma correta suas atividades. “Um erro comum é que, muitas vezes, as pessoas se prendem às ações do momento e não pensem que na evolução da carreira podem passar a desempenhar funções diferentes”, alerta Víctor Martínez, especialista em análise de perfil comportamental e CEO da Thomas Brasil, empresa de gestão de pessoas. Já a competência comportamental é a capacidade de integrar e identificar as próprias emoções, motivações e pensamentos, colocando-os de forma prática frente às situações do dia a dia.
Uma pessoa que possui o comportamento adequado às exigências da empresa, mas não tem conhecimento de suas atividades, tecnicamente falando, não atingirá o sucesso. O oposto também coincide, pois uma pessoa que sabe muito do que faz, mas não se porta conforme às expectativas da organização, naturalmente será visto com maus olhos. Para Víctor, em relação as competências comportamentais, quando um profissional é contratado, o bom senso indica 75% da conduta que deverá ter no ambiente de trabalho. “O restante, como valores e cultura da empresa, só será revelado durante suas atividades de rotina e com a convivência neste novo ambiente”, completa.
Gestores centralizadores não dão espaço para novas ideias e prendem seus subordinados em suas ações e decisões. Então, no papel de líder, é importante saber criar um ambiente na equipe que facilite a solução de problemas, estimule a inovação e dê autonomia aos liderados. “A alta direção da empresa precisa ter um discurso que estimule a prática de um bom ambiente de trabalho e com boas condições para os profissionais. Essa filosofia deve ser passada para a média gerência e para o primeiro nível de chefia, como supervisores”, opina Moschetti.
O diferencial competitivo do profissional está em saber gerir as próprias características. Ou seja, no autoconhecimento e na identificação das competências e do perfil comportamental. Após conhecer as próprias características, é preciso analisá-las junto às exigências do mercado atual, e desenvolver outras, caso necessário. “O profissional não pode estar voltado apenas para a expectativa do que a empresa pode fazer por ele. A chamada proatividade é fundamental para alcançar o sucesso e fazer cursos de especialização na área. MBAs, por exemplo, auxiliam no avanço da carreira”, finaliza Nelson Moschetti.
Fonte: As atitudes e comportamentos exigidos pelas organizações – Sucesso Profissional - Jornal Carreira e Sucesso