Brasileiros lideram expectativa de que as redes sociais substituam o atual modelo de CV
Os executivos de recursos humanos brasileiros aparecem na primeira colocação entre os que mais acreditam que as redes sociais - como LinkedIn e Facebook - vão substituir os currículos tradicionais no futuro.
De acordo com a pesquisa global, conduzida pela consultoria Robert Half, 34% dos entrevistados do Brasil apontam ser muito provável essa substituição, enquanto outros 42% consideram um pouco provável. A Holanda aparece na sequência: três em cada dez executivos apostam na mudança do CV tradicional para as redes sociais, e outros 50% acham pouco provável.
TOP 5 - Muito provável que os CVs tradicionais sejam substituídos por perfis nas redes sociais*
1- Brasil 34%
2- Holanda 30%
3- Chile 29%
4- Itália 16%
5- Suíça e Luxemburgo 14%
* % de executivos que consideram muito provável a substituição no futuro dos CVs tradicionais por perfis nas redes sociais (Fonte: Robert Half)
Quando questionados sobre a eficiência das redes sociais como ferramentas de recrutamento, 54% dos brasileiros acreditam no potencial delas. Nesse quesito, a liderança fica por conta dos executivos da China (64%) e de Cingapura (56%). Os da Alemanha (67%) são os que menos consideram as redes sociais eficientes no recrutamento, seguidos pelos da Bélgica (63%).
No Brasil, o principal uso das redes sociais no processo de recrutamento se dá na verificação de referências de potenciais candidatos, conforme relatado por 25% dos RHs brasileiros. O uso das redes também foi considerado válido para os pesquisados na comunicação com candidatos (24%) e na seleção de profissionais (21%).
Na média global, as redes sociais são consideradas muito úteis na seleção e na comunicação com candidatos, segundo 26% dos executivos.
A pesquisa sondou 1 876 diretores de RH em 16 países.
domingo, 24 de fevereiro de 2013
domingo, 17 de fevereiro de 2013
Os novos valores da liderança
Entre todas as palavras, três ocuparam mais da metade das respostas. No lugar ação, visão, decisão, rapidez, direção, segurança, coragem – muito válidos, porém já óbvios quando o assunto é liderança –, ganharam destaque a espiritualidade, o equilíbrio e a parceria.
Hoje nas empresas existem até quatro gerações de profissionais em interação, distribuídas entre pessoas de 18 a 65 anos. Em maior quantidade estão os nascidos entre 1966 e 1980 (geração X) e os nascidos entre 1981 e 2000 (geração Y), que ocupam boa parte dos cargos e funções. Essa maioria até acata uma liderança que se baseia em valores óbvios, mas encontra dificuldade ao lidar com ela no dia-a-dia, principalmente quando não encontra um significado para o exercício de sua função, além dos salários.
Liderar com o óbvio é receita certa para uma empresa que pretende se tornar ultrapassada. Não ter uma liderança inspiradora em papeis gerenciais é correr o risco de manter nessas posições aqueles cujas ferramentas de trabalho são compostas por pressão, centralização de informações e até mesmo assédio moral, cujo limiar tornou-se ainda mais tênue nos últimos anos.
A espiritualidade - não religiosa, mas humanística - torna o líder não apenas um mero emissor de ordens, mas um orientador capaz de perceber o ambiente, compartilhando-o com seus liderados através de uma leitura mais real possível.
O equilíbrio ajusta a distribuição de poder a cada um da equipe, estimulando os colaboradores pela iniciativa.
A parceria reflete a forma como o líder entra em simbiose com sua equipe. Referir-se ao grupo como “30 pessoas abaixo de mim” ou “30 pessoas comigo” torna evidente a diferença que existe entre o chefe que “empurra” sua liderança e o líder de verdade.
Eduardo Zugaib ministra treinamentos nas áreas de desenvolvimento humano e performance organizacional
O RH tem que cuidar de gente
Texto excelente de Maria Fernanda Ortega
Nos últimos anos tenho lido, escutado e assistido líderes de gestão dizendo que o RH tem que ser estratégico. Confesso que isso sempre me intrigou, pois fico pensando: será que existe alguma disciplina dentro das organizações que não deva ser estratégica?
Tive a sorte (ou a oportunidade, para quem não acredita em sorte) de trabalhar em grandes empresas, com departamentos de recursos humanos bem organizados e com bons profissionais da área. Em muitas dessas empresas, conheci executivos e CEOs que davam bastante importância ao tema de pessoas e que esperavam que o RH também desse a devida importância ao sucesso da empresa como um todo e aos temas de todas as outras áreas, como finanças, vendas e operações.
Portanto, para mim, estratégia e pessoas sempre estiveram muito conectados e talvez por isso não entenda o porquê do recente hype em torno do “RH Estratégico”. Será que existe algum seminário sobre "O Financeiro Estratégico" ou "O Comercial como Parceiro do Negócio"?
Se isso é um problema de autoestima dos profissionais de RH ou uma real necessidade do mercado - pois o RH no passado não era visto como uma área de muita importância (e consequentemente poucos queriam trabalhar nesse campo) - eu não sei. O que sei é que ultimamente tenho observado o fenômeno oposto: uma postura do pessoal de RH muito mais voltada à discussão do rumo dos negócios, acompanhada por uma fala típica de profissionais de finanças e cada vez menos sensível aos assuntos de gente. Ao mesmo tempo, percebo uma migração de profissionais de outras disciplinas, incluindo aqueles mais focados em “eficiência e controle”, como engenheiros e diretores de operações, à área de gestão de pessoas.
Eu até acho positivo os executivos fazerem uma rotação entre diferentes departamentos para conhecerem melhor as diferentes áreas de uma companhia e, assim, se tornarem profissionais mais completos. Porém, o que eu não acho interessante é esse mesmo executivo migrar para outra área e tentar atuar como se estivesse em sua área de origem. Ou seja, imagine que um diretor de operações resolva trabalhar no RH e ache que a única função da área é pensar em como tornar a empresa mais eficiente, cortando custos e investimentos em ações de desenvolvimento e ainda tentando implantar políticas para que os funcionários sejam tratados como "recursos" da companhia. Certamente haveria uma contribuição de curto prazo, porém como ficariam os outros temas de RH?
Isso me fez refletir: então para quê mesmo um CEO contrata um executivo de RH? O que será que ele realmente espera desse executivo? Sem ter uma resposta clara, fui direto na fonte e fiz essas perguntas para alguns CEOs que trabalham diretamente com um Diretor ou VP de RH. Recebi respostas bem óbvias (como era esperado, ainda bem!), do tipo: "espero que o RH cuide das pessoas" ou "espero que seja alguém que dissemine a cultura da empresa e contrate as pessoas certas". Ouvi outra resposta que também gostei: "eu espero alguém que domine sua função e que consiga, ao mesmo tempo, ser um parceiro ("thought partner") para me ajudar a pensar na estratégia da empresa".
Muito bem. Então o CEO de hoje monta o seu time com especialistas em suas áreas de atuação e generalistas no pensamento estratégico. Ele quer executivos que dominem suas respectivas funções. Ele também quer ser bem assessorado, quer que sua empresa seja de ponta e tenha os profissionais mais gabaritados, quer ter vantagem competitiva em relação à concorrência e, principalmente, quer gerar valor para o mercado e para os acionistas.
Isso vale para a contratação de um executivo de RH como também para qualquer outro. É como escalar um time para a seleção: o técnico quer os melhores jogadores em cada posição, mas também quer um time em que cada um saiba exatamente qual é o seu papel e o papel do outro para que possam pensar juntos na melhor estratégia para ganharem o campeonato.
Pensando no craque do RH, esse tem que dominar e aplicar todas as boas práticas de gestão de pessoas para o sucesso do negócio. Ele tem que conhecer profundamente a empresa e o mercado onde está inserido para propor boas soluções para atração de talentos, gestão da remuneração e de processos de administração de pessoal, implantação de programas de desenvolvimento e de retenção de pessoas, gestão do clima, mapeamento e disseminação da cultura organizacional e desenvolvimento das lideranças, entre outras iniciativas que envolvem “gente”. Ele precisa navegar em todas as áreas da empresa para conhecer a realidade do seu "cliente", que são os funcionários de todos os departamentos, além de olhar para fora da companhia a fim de identificar pessoas e projetos interessantes que possam ser incorporados ao negócio.
Falar de gente, falar de cultura, não é menos importante do que falar de market share ou de P&L. Lembrem-se: se não for o RH para cuidar de gente, quem irá fazê-lo?
Maria Fernanda Ortega é diretora de gente & comunicação do Peixe Urbano
Nos últimos anos tenho lido, escutado e assistido líderes de gestão dizendo que o RH tem que ser estratégico. Confesso que isso sempre me intrigou, pois fico pensando: será que existe alguma disciplina dentro das organizações que não deva ser estratégica?
Tive a sorte (ou a oportunidade, para quem não acredita em sorte) de trabalhar em grandes empresas, com departamentos de recursos humanos bem organizados e com bons profissionais da área. Em muitas dessas empresas, conheci executivos e CEOs que davam bastante importância ao tema de pessoas e que esperavam que o RH também desse a devida importância ao sucesso da empresa como um todo e aos temas de todas as outras áreas, como finanças, vendas e operações.
Portanto, para mim, estratégia e pessoas sempre estiveram muito conectados e talvez por isso não entenda o porquê do recente hype em torno do “RH Estratégico”. Será que existe algum seminário sobre "O Financeiro Estratégico" ou "O Comercial como Parceiro do Negócio"?
Se isso é um problema de autoestima dos profissionais de RH ou uma real necessidade do mercado - pois o RH no passado não era visto como uma área de muita importância (e consequentemente poucos queriam trabalhar nesse campo) - eu não sei. O que sei é que ultimamente tenho observado o fenômeno oposto: uma postura do pessoal de RH muito mais voltada à discussão do rumo dos negócios, acompanhada por uma fala típica de profissionais de finanças e cada vez menos sensível aos assuntos de gente. Ao mesmo tempo, percebo uma migração de profissionais de outras disciplinas, incluindo aqueles mais focados em “eficiência e controle”, como engenheiros e diretores de operações, à área de gestão de pessoas.
Eu até acho positivo os executivos fazerem uma rotação entre diferentes departamentos para conhecerem melhor as diferentes áreas de uma companhia e, assim, se tornarem profissionais mais completos. Porém, o que eu não acho interessante é esse mesmo executivo migrar para outra área e tentar atuar como se estivesse em sua área de origem. Ou seja, imagine que um diretor de operações resolva trabalhar no RH e ache que a única função da área é pensar em como tornar a empresa mais eficiente, cortando custos e investimentos em ações de desenvolvimento e ainda tentando implantar políticas para que os funcionários sejam tratados como "recursos" da companhia. Certamente haveria uma contribuição de curto prazo, porém como ficariam os outros temas de RH?
Isso me fez refletir: então para quê mesmo um CEO contrata um executivo de RH? O que será que ele realmente espera desse executivo? Sem ter uma resposta clara, fui direto na fonte e fiz essas perguntas para alguns CEOs que trabalham diretamente com um Diretor ou VP de RH. Recebi respostas bem óbvias (como era esperado, ainda bem!), do tipo: "espero que o RH cuide das pessoas" ou "espero que seja alguém que dissemine a cultura da empresa e contrate as pessoas certas". Ouvi outra resposta que também gostei: "eu espero alguém que domine sua função e que consiga, ao mesmo tempo, ser um parceiro ("thought partner") para me ajudar a pensar na estratégia da empresa".
Muito bem. Então o CEO de hoje monta o seu time com especialistas em suas áreas de atuação e generalistas no pensamento estratégico. Ele quer executivos que dominem suas respectivas funções. Ele também quer ser bem assessorado, quer que sua empresa seja de ponta e tenha os profissionais mais gabaritados, quer ter vantagem competitiva em relação à concorrência e, principalmente, quer gerar valor para o mercado e para os acionistas.
Isso vale para a contratação de um executivo de RH como também para qualquer outro. É como escalar um time para a seleção: o técnico quer os melhores jogadores em cada posição, mas também quer um time em que cada um saiba exatamente qual é o seu papel e o papel do outro para que possam pensar juntos na melhor estratégia para ganharem o campeonato.
Pensando no craque do RH, esse tem que dominar e aplicar todas as boas práticas de gestão de pessoas para o sucesso do negócio. Ele tem que conhecer profundamente a empresa e o mercado onde está inserido para propor boas soluções para atração de talentos, gestão da remuneração e de processos de administração de pessoal, implantação de programas de desenvolvimento e de retenção de pessoas, gestão do clima, mapeamento e disseminação da cultura organizacional e desenvolvimento das lideranças, entre outras iniciativas que envolvem “gente”. Ele precisa navegar em todas as áreas da empresa para conhecer a realidade do seu "cliente", que são os funcionários de todos os departamentos, além de olhar para fora da companhia a fim de identificar pessoas e projetos interessantes que possam ser incorporados ao negócio.
Falar de gente, falar de cultura, não é menos importante do que falar de market share ou de P&L. Lembrem-se: se não for o RH para cuidar de gente, quem irá fazê-lo?
Maria Fernanda Ortega é diretora de gente & comunicação do Peixe Urbano
A importância da gestão do conhecimento
* Por André Saito
De tempos em tempos, mudanças sensíveis na cultura empresarial acontecem e causam impactos diretos nos negócios. Foi-se o tempo em que apenas equipamentos e atividades operacionais geravam lucratividade para as organizações. Hoje, o olhar empresarial também está voltado para o capital intelectual, ou seja, para as pessoas.
A importância dada a elas - suas capacidades criativas, motivações, competências e conhecimentos - é sentida como um diferencial e uma oportunidade para as empresas crescerem mais. Fato este apontado pela recente pesquisa da Deloitte, que indica que as organizações pretendem investir cerca de 2,4% de seu lucro em benefícios aos colaboradores.
Dar maior importância às pessoas do que aos bens tangíveis torna-se uma tendência porque são elas que detém os conhecimentos mais valiosos sobre como atingir melhores resultados, como diagnosticar problemas e otimizar processos internos, enquanto os equipamentos usados nas operações são meros coadjuvantes para tal fim.
A maneira de aproveitar melhor o conhecimento desses colaboradores é praticar a gestão do conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia.
Falando em conhecimentos, há dois tipos básicos que podem ser aplicados pelo ser humano: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o mais fácil de ser colocado em palavras, registrado e documentado. É facilmente adquirido por meio da leitura de manuais, livros e artigos, por exemplo. Quando falamos das funcionalidades de um sistema, ou das etapas de um processo produtivo, tratamos do conhecimento explícito.
O segundo tipo - o tácito - é o mais difícil de ser colocado em palavras e é adquirido apenas com a prática. O conhecimento tácito é aquele que só conseguirmos mostrar ao usar. Um líder gerindo sua equipe, um médico realizando um diagnóstico ou vendedor fechando uma venda difícil, são exemplos desse tipo de conhecimento. É difícil de explicar e só se aprende com a experiência, com a vivência.
Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.
Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento de forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da empresa. Não adianta implantar a gestão do conhecimento sem pensar em quais resultados se quer atingir. Caso contrário, a gestão do conhecimento gera pouco impacto.
*André Saito é Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV, coordenador do curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC e diretor de Educação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC)
De tempos em tempos, mudanças sensíveis na cultura empresarial acontecem e causam impactos diretos nos negócios. Foi-se o tempo em que apenas equipamentos e atividades operacionais geravam lucratividade para as organizações. Hoje, o olhar empresarial também está voltado para o capital intelectual, ou seja, para as pessoas.
A importância dada a elas - suas capacidades criativas, motivações, competências e conhecimentos - é sentida como um diferencial e uma oportunidade para as empresas crescerem mais. Fato este apontado pela recente pesquisa da Deloitte, que indica que as organizações pretendem investir cerca de 2,4% de seu lucro em benefícios aos colaboradores.
Dar maior importância às pessoas do que aos bens tangíveis torna-se uma tendência porque são elas que detém os conhecimentos mais valiosos sobre como atingir melhores resultados, como diagnosticar problemas e otimizar processos internos, enquanto os equipamentos usados nas operações são meros coadjuvantes para tal fim.
A maneira de aproveitar melhor o conhecimento desses colaboradores é praticar a gestão do conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia.
Falando em conhecimentos, há dois tipos básicos que podem ser aplicados pelo ser humano: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o mais fácil de ser colocado em palavras, registrado e documentado. É facilmente adquirido por meio da leitura de manuais, livros e artigos, por exemplo. Quando falamos das funcionalidades de um sistema, ou das etapas de um processo produtivo, tratamos do conhecimento explícito.
O segundo tipo - o tácito - é o mais difícil de ser colocado em palavras e é adquirido apenas com a prática. O conhecimento tácito é aquele que só conseguirmos mostrar ao usar. Um líder gerindo sua equipe, um médico realizando um diagnóstico ou vendedor fechando uma venda difícil, são exemplos desse tipo de conhecimento. É difícil de explicar e só se aprende com a experiência, com a vivência.
Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.
Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento de forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da empresa. Não adianta implantar a gestão do conhecimento sem pensar em quais resultados se quer atingir. Caso contrário, a gestão do conhecimento gera pouco impacto.
*André Saito é Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV, coordenador do curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC e diretor de Educação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC)
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