O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de emprego oferecidas pelas empresas em uma determinada localidade num determinado momento. Quanto maior o número de organizações, maior será o mercado de trabalho e consequentemente, maior o número de oportunidades de trabalho existentes.
O mercado de trabalho pode estar segmentado de acordo com a atividade (metalúrgicas, bancos, serviços, seguradoras e outras.), o tamanho (empresas grandes, médias, pequenas e microempresas), a região (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, etc) e de outras maneiras. E cada segmento apresentará características particulares.
A situação de um determinado segmento do mercado de trabalho será definida pela oferta de empregos e pela procura. Existem três situações possíveis: oferta menor do que a procura, equilíbrio entre a oferta e a procura e oferta maior que a procura.
Quando a oferta de empregos é maior que a procura, os trabalhadores:
• Tornam-se mais exigentes e escolhem as empresas que oferecem as melhores oportunidades, salários, benefícios, cargos, clima organizacional e vantagens em geral.
• Tem a sensação de controle da situação e reivindicam aumento salarial, maiores benefícios podendo surgir reclamações, insatisfações, indisciplinas, atrasos, faltas e queda na produtividade.
• Ficam predispostos a buscarem melhores oportunidades no mercado, aumentando a rotatividade de pessoal.
Ocorrendo oferta de empregos maior que a procura de trabalho então as organizações são obrigadas a:
• Realizarem altos investimentos em recrutamento porque os candidatos disponíveis são em pequeno número ou de baixa qualidade.
• Definirem critérios de seleção menos rigorosos e mais flexíveis nas contratações.
• Ampliarem o investimento com treinamento, para adequarem os candidatos despreparados ao nível necessário para o exercício de suas novas funções.
• Aumentarem salários e benefícios para atrair candidatos e reter funcionários.
• Reforçarem o recrutamento interno e agilizar planos de carreira.
• Adotarem estratégias para manutenção do quadro funcional visando combater a forte concorrência pela disputa dos recursos humanos causada pela escassez.
Enfim, quando a oferta é maior que a procura, a tendência natural é que o turnover aumente se a organização não adotar medidas visando controlá-lo. Exemplo de estratégia para retenção dos colaboradores é a Electrolux, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, uma das cento e cinquenta melhores empresas para se trabalhar:
“Temos turnover de menos de 1%, não temos perdido profissionais de alto potencial, mas nesses casos também podemos lançar mão de um retention package, com um bônus para manter determinado colaborador”, afirma Valmir Buscarioli, diretor de recursos humanos da Electrolux para a América Latina.
Outra Estratégia para reter seus talentos é acenar com a possibilidade de carreira no exterior. Presente em mais de 120 países, a Electrolux tem, hoje, mais de 60 brasileiros expatriados, trabalhando em outras subsidiárias ou mesmo na matriz, em Estocolmo, na Suécia. Gente como Leandro Jasiocha, de 33 anos, que foi de especialista a gerente de compras de elétricos no Brasil e, em agosto deste ano, seguiu para a Bélgica, para assumir o cargo de diretor global de eletrônicos da empresa. Leandro não esconde que teve vários convites para deixar a Electrolux. Todos recusados. “O plano de carreira traçado para mim sempre foi muito claro e me deu muita segurança, meus gestores ouviam, entendiam meus anseios e jogavam aberto, apresentando as oportunidades que existiam”, afirma. “Ficamos quase dois anos conversando sobre a minha expatriação, qual seria o melhor momento e que função seria desafiadora para mim.”
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010
domingo, 28 de agosto de 2011
quinta-feira, 25 de agosto de 2011
Cultura corporativa, Clima Organizacional e Turnover
A cultura corporativa é a maneira como as empresas pensam, fazem negócios, administram, tratam clientes, fornecedores e empregados e ela influencia as corporações em suas decisões, propagandas, estratégias, formas de recompensas, punições, tipo de vestuário, etc.A cultura demonstra como a empresa se posiciona no mercado, é o que explica Idalberto Chiavenato:“A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar”.A maneira como as pessoas se relacionam nas organizações, suas atitudes, linguagem, comportamentos, hábitos e expectativas são norteados pela cultura corporativa. Ela também interfere em aspectos como o tipo de edifício, cores utilizadas, tipo de mesas e salas, procedimentos de trabalho, tecnologias utilizadas, valores, regras, políticas de gestão, títulos e descrições dos cargos.
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional se manifesta de seis formas: regularidade nos comportamentos observados, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.
De acordo com Ricardo Luz, uma das principais interferências da cultura corporativa é no clima organizacional:
“Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das suas principais causas.
Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Podemos afirmar que cultura é causa e clima é consequência”.A definição de motivação está relacionada ao nível individual e o conceito de clima organizacional refere-se ao nível organizacional, sendo um aspecto importante na relação entre as pessoas e as organizações.Segundo Idalberto Chiavenato:
“O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes e outros). Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente”.Deste modo, fica claro que quando o clima organizacional é ruim podem ocorrer diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover como confirma Ricardo Luz:
“O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.
O clima de uma empresa é bom quando os funcionários indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa são bons indicadores desse tipo de clima.
O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A intensidade com que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que nelas trabalham.
Nas empresas onde o clima é predominante ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem profissional por elas, não as citando em seus currículos, com receio de ficarem “queimados” no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de vergonha e desaprovação dos funcionários por uma empresa”.
“... a rotatividade de pessoal (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestação. Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem ou não”.
No Laboratório Sabin, que foi considerado pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a sexta melhor empresa para se trabalhar, a cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administração participativa que contribui para um excelente clima organizacional. Isso eleva a felicidade dos colaboradores dentro da empresa evitando a rotatividade de pessoal:
O que coloca o Laboratório Sabin entre as empresas com práticas de gestão de pessoas de vanguarda no Brasil é o nível de felicidade de seus funcionários. Em geral, eles são unânimes em dizer que estão satisfeitos com as políticas e práticas do laboratório. “Não temos nada do que reclamar, somos tratados como parte da família”, diz um dos colaboradores de nível operacional. Não é para menos. As fundadoras, Sandra Costa e Janete Vaz, que começaram em 1984 com uma pequena empresa em Brasília e hoje já contam com 56 unidades no Distrito Federal, cinco em Goiás e uma na Bahia, exigem a participação dos colaboradores até no momento de fomentar a missão e os valores do laboratório. “Fomos convidados a mandar a nossa opinião no momento da reformulação, e o resultado ficou com a nossa cara” diz outra funcionária.
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional se manifesta de seis formas: regularidade nos comportamentos observados, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.
De acordo com Ricardo Luz, uma das principais interferências da cultura corporativa é no clima organizacional:
“Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das suas principais causas.
Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Podemos afirmar que cultura é causa e clima é consequência”.A definição de motivação está relacionada ao nível individual e o conceito de clima organizacional refere-se ao nível organizacional, sendo um aspecto importante na relação entre as pessoas e as organizações.Segundo Idalberto Chiavenato:
“O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes e outros). Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente”.Deste modo, fica claro que quando o clima organizacional é ruim podem ocorrer diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover como confirma Ricardo Luz:
“O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.
O clima de uma empresa é bom quando os funcionários indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa são bons indicadores desse tipo de clima.
O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A intensidade com que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que nelas trabalham.
Nas empresas onde o clima é predominante ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem profissional por elas, não as citando em seus currículos, com receio de ficarem “queimados” no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de vergonha e desaprovação dos funcionários por uma empresa”.
“... a rotatividade de pessoal (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestação. Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem ou não”.
No Laboratório Sabin, que foi considerado pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a sexta melhor empresa para se trabalhar, a cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administração participativa que contribui para um excelente clima organizacional. Isso eleva a felicidade dos colaboradores dentro da empresa evitando a rotatividade de pessoal:
O que coloca o Laboratório Sabin entre as empresas com práticas de gestão de pessoas de vanguarda no Brasil é o nível de felicidade de seus funcionários. Em geral, eles são unânimes em dizer que estão satisfeitos com as políticas e práticas do laboratório. “Não temos nada do que reclamar, somos tratados como parte da família”, diz um dos colaboradores de nível operacional. Não é para menos. As fundadoras, Sandra Costa e Janete Vaz, que começaram em 1984 com uma pequena empresa em Brasília e hoje já contam com 56 unidades no Distrito Federal, cinco em Goiás e uma na Bahia, exigem a participação dos colaboradores até no momento de fomentar a missão e os valores do laboratório. “Fomos convidados a mandar a nossa opinião no momento da reformulação, e o resultado ficou com a nossa cara” diz outra funcionária.
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
Relação do Equilíbrio Organizacional com a Rotatividade de Pessoal
A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de contribuições e incentivos. Os colaboradores dão contribuições (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade e outras) que contribuirão para o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.
Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os colaboradores permaneçam na organização.
E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam proporcionar novos incentivos.
Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca. Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização, como relata Idalberto Chiavenato:
"Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser observado como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a abandonar a organização, se possível”.
Colaboradores recompensados pelo esforço ficam satisfeitos e inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a Gazin, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se trabalhar:
Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal. Os vendedores ganham comissões polpudas e os gerentes de loja são constantemente surpreendidos por desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa. “Certa vez, a companhia anunciou que daria 10% do faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar a equipe a atingir uma determinada meta de crescimento nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz um dos felizes contemplados. Outro prêmio pelo cumprimento de metas são as viagens de fim de ano, algumas vezes até para destinos internacionais.
Fontes:
Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os colaboradores permaneçam na organização.
E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam proporcionar novos incentivos.
Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca. Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização, como relata Idalberto Chiavenato:
"Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser observado como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a abandonar a organização, se possível”.
Colaboradores recompensados pelo esforço ficam satisfeitos e inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a Gazin, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se trabalhar:
Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal. Os vendedores ganham comissões polpudas e os gerentes de loja são constantemente surpreendidos por desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa. “Certa vez, a companhia anunciou que daria 10% do faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar a equipe a atingir uma determinada meta de crescimento nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz um dos felizes contemplados. Outro prêmio pelo cumprimento de metas são as viagens de fim de ano, algumas vezes até para destinos internacionais.
Fontes:
Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.
terça-feira, 23 de agosto de 2011
Objetivos dos colaboradores X Objetivos das organizações
Não é recente a existência de conflitos entre os objetivos dos colaboradores e os objetivos das organizações, pois muitas vezes o alcance do objetivo de um, causa o distanciamento do outro do seu alvo. Posso citar alguns exemplos: a diminuição dos custos barra o aumento dos salários e a liberdade e autonomia desejada pelo quadro funcional interferem na ordem e coordenação exigidas pelas companhias.
As organizações em busca de resultados podem causar uma profunda insatisfação em seus colaboradores que os leve a permanecer por pouco tempo na organização.
Isto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas, repetitivas e que não implicam em independência, responsabilidade e autoconfiança. Causando nas pessoas apatia, frustação, desinteresse em relação ao trabalho e desmotivação para continuar nele.
A responsabilidade maior em integrar os objetivos dos assalariados com os das companhias cabe à alta administração que deve adotar políticas, meios e critérios para que o alcance dos resultados organizacionais contribuam para o alcance dos objetivos das pessoas. Porque os objetivos e a vida dos indivíduos e das organizações estão entrelaçados e as pessoas são recursos organizacionais indispensáveis e inestimáveis.
Um excelente exemplo de busca de alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos das pessoas é da Volvo, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a segunda melhor empresa para se trabalhar:
Uma das novidades na companhia em 2010 é a ampliação do Personal Business Plan (PBP), um plano de desenvolvimento individual, revisado todos os anos, voltado também para o pessoal das áreas fabris. A base desse sistema de avaliação, que já havia sido implantado nos setores administrativos, é o comum acordo entre chefe e subordinado sobre o que é preciso fazer para alinhar os objetivos individuais às metas do negócio. O ciclo é composto por quatro etapas: a compreensão dos objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos individuais no início do ano; uma verificação do progresso na metade do ano, com possibilidade de ajustes; e a avaliação de desempenho no final do ano. “Isso demonstra que a empresa não trata todo mundo da mesma forma, como se a gente fosse robô. Quem trabalha no chão de fábrica também quer ser reconhecido por um bom desempenho e precisa saber como pode chegar lá”, diz um dos operários.
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010
As organizações em busca de resultados podem causar uma profunda insatisfação em seus colaboradores que os leve a permanecer por pouco tempo na organização.
Isto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas, repetitivas e que não implicam em independência, responsabilidade e autoconfiança. Causando nas pessoas apatia, frustação, desinteresse em relação ao trabalho e desmotivação para continuar nele.
A responsabilidade maior em integrar os objetivos dos assalariados com os das companhias cabe à alta administração que deve adotar políticas, meios e critérios para que o alcance dos resultados organizacionais contribuam para o alcance dos objetivos das pessoas. Porque os objetivos e a vida dos indivíduos e das organizações estão entrelaçados e as pessoas são recursos organizacionais indispensáveis e inestimáveis.
Um excelente exemplo de busca de alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos das pessoas é da Volvo, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a segunda melhor empresa para se trabalhar:
Uma das novidades na companhia em 2010 é a ampliação do Personal Business Plan (PBP), um plano de desenvolvimento individual, revisado todos os anos, voltado também para o pessoal das áreas fabris. A base desse sistema de avaliação, que já havia sido implantado nos setores administrativos, é o comum acordo entre chefe e subordinado sobre o que é preciso fazer para alinhar os objetivos individuais às metas do negócio. O ciclo é composto por quatro etapas: a compreensão dos objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos individuais no início do ano; uma verificação do progresso na metade do ano, com possibilidade de ajustes; e a avaliação de desempenho no final do ano. “Isso demonstra que a empresa não trata todo mundo da mesma forma, como se a gente fosse robô. Quem trabalha no chão de fábrica também quer ser reconhecido por um bom desempenho e precisa saber como pode chegar lá”, diz um dos operários.
Fontes:
Por Flávio Fausto
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.
REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010
segunda-feira, 22 de agosto de 2011
Consequências da rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal tem consequências positivas e negativas e deste modo, pode ser favorável ou prejudicial para as organizações.
1 – Consequências positivas:
Substituição de um funcionário com baixo desempenho, possibilidade de admitir colaboradores que tragam para a empresa conhecimentos (ideias, tecnologias, estilos, inovação etc), redução na organização de comportamentos indesejáveis (desmotivação, apatia, absenteísmo, sabotagem, falta de qualidade no trabalho, etc), diminuição de conflitos e outras.
2 – Consequências negativas:
• Os próprios custos representam um aspecto muito prejudicial provocado pela rotatividade de pessoal.
• Quando a empresa substitui um colaborador por outro com desempenho inferior, impacta negativamente a produção e nos processos da organização.
• Perdas de funcionários com qualidades e habilidades especiais ou que ocupam cargos-chave podem ter efeitos desastrosos por longo período, até o substituto estar totalmente ambientado.
• “Entrega” para a concorrência de funcionários qualificados.
• Dificuldade nas comunicações e nas relações interpessoais, na medida em que o colaborador que sai é importante nos processos de comunicação e fundamental para a coesão da equipe.
• Pode afetar negativamente o clima organizacional, interferir na atitude dos funcionários que permanecem na empresa e estimular uma rotatividade de pessoal adicional, pois alguns que não estavam à procura de outro emprego, podem começar a fazê-lo.
• Algumas organizações, em decorrência do turnover, poderão adotar estratégias e políticas inapropriadas, ineficientes, ineficazes, improdutivas e inviáveis (por exemplo: aumentos generalizados de salários, excesso de treinamentos, metas “X” por cento de turnover para toda a empresa, etc) que comprometam o negócio da empresa.
• Adiamento ou impossibilidade de realização de projetos.
• Surgimento de concorrente como cita em seu livro Glenio Silva:
Às vezes, a demissão de um profissional pode custar caro à empresa. Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um executivo, ganhou um forte concorrente (na verdade, o único) – a Akros. Segundo relato do executivo em questão, “no fundo, a demissão da Tigre foi uma das melhores coisas que me aconteceram”.
Portanto, o turnover pode ter consequências bem desfavoráveis à organização e ao seu negócio, como confirma Idalberto Chiavenato:
“A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos – quando elevada torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia – principalmente ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família”.
Fontes:
Conheçam http://flaviofausto.blogspot.com
Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008
1 – Consequências positivas:
Substituição de um funcionário com baixo desempenho, possibilidade de admitir colaboradores que tragam para a empresa conhecimentos (ideias, tecnologias, estilos, inovação etc), redução na organização de comportamentos indesejáveis (desmotivação, apatia, absenteísmo, sabotagem, falta de qualidade no trabalho, etc), diminuição de conflitos e outras.
2 – Consequências negativas:
• Os próprios custos representam um aspecto muito prejudicial provocado pela rotatividade de pessoal.
• Quando a empresa substitui um colaborador por outro com desempenho inferior, impacta negativamente a produção e nos processos da organização.
• Perdas de funcionários com qualidades e habilidades especiais ou que ocupam cargos-chave podem ter efeitos desastrosos por longo período, até o substituto estar totalmente ambientado.
• “Entrega” para a concorrência de funcionários qualificados.
• Dificuldade nas comunicações e nas relações interpessoais, na medida em que o colaborador que sai é importante nos processos de comunicação e fundamental para a coesão da equipe.
• Pode afetar negativamente o clima organizacional, interferir na atitude dos funcionários que permanecem na empresa e estimular uma rotatividade de pessoal adicional, pois alguns que não estavam à procura de outro emprego, podem começar a fazê-lo.
• Algumas organizações, em decorrência do turnover, poderão adotar estratégias e políticas inapropriadas, ineficientes, ineficazes, improdutivas e inviáveis (por exemplo: aumentos generalizados de salários, excesso de treinamentos, metas “X” por cento de turnover para toda a empresa, etc) que comprometam o negócio da empresa.
• Adiamento ou impossibilidade de realização de projetos.
• Surgimento de concorrente como cita em seu livro Glenio Silva:
Às vezes, a demissão de um profissional pode custar caro à empresa. Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um executivo, ganhou um forte concorrente (na verdade, o único) – a Akros. Segundo relato do executivo em questão, “no fundo, a demissão da Tigre foi uma das melhores coisas que me aconteceram”.
Portanto, o turnover pode ter consequências bem desfavoráveis à organização e ao seu negócio, como confirma Idalberto Chiavenato:
“A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos – quando elevada torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia – principalmente ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família”.
Fontes:
Conheçam http://flaviofausto.blogspot.com
Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008
quarta-feira, 10 de agosto de 2011
20 dicas para seu currículo ser lido pelas empresas
As universidades formam mais profissionais que o mercado tem capacidade de absorver. Mais um motivo para seu currículo “falar” mais alto do que o de seus concorrentes.Um currículo enviado é sempre uma esperança. Você o imagina lá na mesa, ou sendo lido pelo seu futuro contratante. Cada linha é estrategicamente pensada para persuadir a empresa e colocar você no topo da preferência pela contratação.
Só tem um pequeno problema: mais 200 excelentes candidatos tiveram a mesma ideia. Talvez você ainda não saiba disso, talvez já tenha imaginado, mas uma coisa é certa: para REALMENTE ficar no topo da pilha de currículos – levando em conta que eles não serão dispostos em ordem alfabética -, você precisa de uns truques. E, olha que interessante, preparamos 20 dicas matadoras para seu currículo fazer bonito em qualquer processo seletivo. Vamos lá?
Quanto à forma
• 1. Seja original. Existem milhares de modelos na web e outros tantos em papelarias espalhadas pelo Brasil. Não caia no erro de copiar qualquer um deles. No caso dos comprados em papelaria o risco é ainda mais grave, uma vez que a maioria funciona como modelo de contrato nos qual você apenas “preenche as lacunas”. Vale o lembrete: baixe alguns modelos da web para ter boas ideias como referência apenas.
• 2. Não exagere no papel e nos envelopes especiais: Papel de qualidade não quer dizer papel com textura e alto relevo. No caso específico dos currículos, opte sempre pelo formato A4 (padrão de documentos no Brasil), branco, liso e com gramatura de 90 g/m2. O diferencial está no que você vai escrever e não em como estará impresso! No caso dos envelopes não invista tanto em modelos importados pois é quase certo que serão descartados antes de chegarem ao avaliador.
• 3. Seja sucinto. Resuma ao máximo o que você vai falar para que tudo fique claramente exposto em poucas folhas. Nada de folha de rosto, índice, redação emotiva etc. Você não está fazendo um relatório!
• 4. Escolha uma letra chamativa, mas nem tanto. Lembra da dica número 1, sobre ser original? Ela se aplica em igual medida à escolha das fontes, ou seja, o tipo de letra em que serão impressas as informações. Neste sentido, fuja da Times New Roman, padrão na maioria dos processadores de texto e também das letras infantis ou de fantasia, que darão ao seu currículo um ar amador.
• 5. Cuidado com o tamanho da letra. Imagine que seu avaliador seja um profissional sênior e, em função disso, necessite de óculos de leitura. Esse é só um dos exemplos que justificam a escolha que letras com no mínimo 10 pontos. Menos do que isso é prejudicial. Se não estiver cabendo, faça um resumo das informações.
• 6. Cor da letra? Sempre preto. É forte a tendência se de tentar usar um cinza para deixar o design mais leve. Mas, reduza no máximo a 75% de preto. E se puder, use o preto 100%, que é sempre a melhor indicação.
• 7. Currículo é um documento sóbrio. Portanto, nada de desenhos, gravuras, ilustrações, molduras, bordas, fadinhas, sinos, mensagens religiosas. Combinado?
• 8. Só existe um formato possível: A4. Pense sempre que seu currículo será classificado numa pasta no arquivo da empresa. Portanto, um envelope do tamanho de uma pasta de correio, ou do tamanho de uma pequena caderneta de telefones não contra-indicados. Escolha com segurança: A4, o padrão nacional de documentos.
• 9. Não imprima em formato paisagem. Ninguém quer virar o seu currículo de lado para ler, especialmente se ele estiver grampeado a vários outros, ou fixado em uma pasta. Arranje outras maneiras de ser diferente
Quanto ao conteúdo
• 10. Apresentação: Escreva, no máximo, um parágrafo de apresentação com seus objetivos profissionais e função a qual está se candidatando. Todo cuidado é pouco com os erros de ortografia e gramática. Antes de imprimir ou enviar, distribua para alguns amigos darem uma olhada. Um olho destreinado sempre identifica mais coisas do que nós mesmos.
• 11. Dados pessoais: caiu em desuso preencher currículos com número de documentos, até por questões de segurança. A formatação ideal é nome, estado civil, naturalidade, data de nascimento, endereço, e-mail e telefones para contato.
• 12. Formação: Um dos campos mais importantes, onde você deve ser objetivo ao extremo. Relacione a instituição, a data de conclusão e o curso realizado. O mais importante: não invente, não afirme em um documento realidades inexistentes. Logo, logo a verdade aparece. Este detalhe é importante na hora do idioma. Vivemos hoje em uma economia global. Não deixa para avisar ao seu chefe que seu francês não é lá essas coisas com a passagem para o congresso já comprada.
• 13. Experiência profissional: outro campo importantíssimo e que deve ser preenchido de forma concisa e condizente com a verdade. Nada de exageros ou funções não exercidas pois lembre-se que seu atual ou antigo empregador está a um email de distância.
• 14. Informações adicionais: É importante relacionar cursos paralelos e interesses pessoais. Este campo pode ser mais ou menos abrangente, de acordo com sua profissão e função pretendida. Para um jornalista, por exemplo, é válido relacionar os congressos, interesse por fotografia, livros lidos e/ou publicados etc. Para um engenheiro o campo pode ser utilizado para demonstrar projetos e empreendimentos pessoais, relativos à sua atividade.
Quanto ao formato de entrega
• 15. Correio tradicional: Normalmente utilizado quando você identifica uma vaga em jornais ou sites de emprego. Vale enviar como carta registrada ou até mesmo SEDEX para evitar extravios e poder ter certeza da data de entrega.
• 16. Pessoalmente: Em caso de indicação direta ou até mesmo uma ligação do empregador é de bom tom levar o currículo pessoalmente, oportunidade que você pode aproveitar para conhecer a empresa .
• 17. E-mail ou via site especializado: A forma mais utilizada hoje em dia, por ser a mais prática. Tenha também uma versão em PDF. Cópias em WORD também são utilizadas, mas são editáveis.
Quando atualizar?
• 18. A cada mês : Reavalie o modelo e o layout. Pesquise atualizações na internet e veja o que pode ser aplicado. Tenha sempre uma cópia impressa, uma em PDF e uma em pendrive com você.
• 19. A cada seis meses: Levando em conta que, hoje em dia, vivemos em numa cultura de conhecimento onde o aprendizado é diário, você muito provavelmente participou de algum evento ou congresso que merece nota.
A cada ano: Faça uma revisão geral, atualize as datas de cursos e experiência profissional, sua idade e campos sazonais.
Só tem um pequeno problema: mais 200 excelentes candidatos tiveram a mesma ideia. Talvez você ainda não saiba disso, talvez já tenha imaginado, mas uma coisa é certa: para REALMENTE ficar no topo da pilha de currículos – levando em conta que eles não serão dispostos em ordem alfabética -, você precisa de uns truques. E, olha que interessante, preparamos 20 dicas matadoras para seu currículo fazer bonito em qualquer processo seletivo. Vamos lá?
Quanto à forma
• 1. Seja original. Existem milhares de modelos na web e outros tantos em papelarias espalhadas pelo Brasil. Não caia no erro de copiar qualquer um deles. No caso dos comprados em papelaria o risco é ainda mais grave, uma vez que a maioria funciona como modelo de contrato nos qual você apenas “preenche as lacunas”. Vale o lembrete: baixe alguns modelos da web para ter boas ideias como referência apenas.
• 2. Não exagere no papel e nos envelopes especiais: Papel de qualidade não quer dizer papel com textura e alto relevo. No caso específico dos currículos, opte sempre pelo formato A4 (padrão de documentos no Brasil), branco, liso e com gramatura de 90 g/m2. O diferencial está no que você vai escrever e não em como estará impresso! No caso dos envelopes não invista tanto em modelos importados pois é quase certo que serão descartados antes de chegarem ao avaliador.
• 3. Seja sucinto. Resuma ao máximo o que você vai falar para que tudo fique claramente exposto em poucas folhas. Nada de folha de rosto, índice, redação emotiva etc. Você não está fazendo um relatório!
• 4. Escolha uma letra chamativa, mas nem tanto. Lembra da dica número 1, sobre ser original? Ela se aplica em igual medida à escolha das fontes, ou seja, o tipo de letra em que serão impressas as informações. Neste sentido, fuja da Times New Roman, padrão na maioria dos processadores de texto e também das letras infantis ou de fantasia, que darão ao seu currículo um ar amador.
• 5. Cuidado com o tamanho da letra. Imagine que seu avaliador seja um profissional sênior e, em função disso, necessite de óculos de leitura. Esse é só um dos exemplos que justificam a escolha que letras com no mínimo 10 pontos. Menos do que isso é prejudicial. Se não estiver cabendo, faça um resumo das informações.
• 6. Cor da letra? Sempre preto. É forte a tendência se de tentar usar um cinza para deixar o design mais leve. Mas, reduza no máximo a 75% de preto. E se puder, use o preto 100%, que é sempre a melhor indicação.
• 7. Currículo é um documento sóbrio. Portanto, nada de desenhos, gravuras, ilustrações, molduras, bordas, fadinhas, sinos, mensagens religiosas. Combinado?
• 8. Só existe um formato possível: A4. Pense sempre que seu currículo será classificado numa pasta no arquivo da empresa. Portanto, um envelope do tamanho de uma pasta de correio, ou do tamanho de uma pequena caderneta de telefones não contra-indicados. Escolha com segurança: A4, o padrão nacional de documentos.
• 9. Não imprima em formato paisagem. Ninguém quer virar o seu currículo de lado para ler, especialmente se ele estiver grampeado a vários outros, ou fixado em uma pasta. Arranje outras maneiras de ser diferente
Quanto ao conteúdo
• 10. Apresentação: Escreva, no máximo, um parágrafo de apresentação com seus objetivos profissionais e função a qual está se candidatando. Todo cuidado é pouco com os erros de ortografia e gramática. Antes de imprimir ou enviar, distribua para alguns amigos darem uma olhada. Um olho destreinado sempre identifica mais coisas do que nós mesmos.
• 11. Dados pessoais: caiu em desuso preencher currículos com número de documentos, até por questões de segurança. A formatação ideal é nome, estado civil, naturalidade, data de nascimento, endereço, e-mail e telefones para contato.
• 12. Formação: Um dos campos mais importantes, onde você deve ser objetivo ao extremo. Relacione a instituição, a data de conclusão e o curso realizado. O mais importante: não invente, não afirme em um documento realidades inexistentes. Logo, logo a verdade aparece. Este detalhe é importante na hora do idioma. Vivemos hoje em uma economia global. Não deixa para avisar ao seu chefe que seu francês não é lá essas coisas com a passagem para o congresso já comprada.
• 13. Experiência profissional: outro campo importantíssimo e que deve ser preenchido de forma concisa e condizente com a verdade. Nada de exageros ou funções não exercidas pois lembre-se que seu atual ou antigo empregador está a um email de distância.
• 14. Informações adicionais: É importante relacionar cursos paralelos e interesses pessoais. Este campo pode ser mais ou menos abrangente, de acordo com sua profissão e função pretendida. Para um jornalista, por exemplo, é válido relacionar os congressos, interesse por fotografia, livros lidos e/ou publicados etc. Para um engenheiro o campo pode ser utilizado para demonstrar projetos e empreendimentos pessoais, relativos à sua atividade.
Quanto ao formato de entrega
• 15. Correio tradicional: Normalmente utilizado quando você identifica uma vaga em jornais ou sites de emprego. Vale enviar como carta registrada ou até mesmo SEDEX para evitar extravios e poder ter certeza da data de entrega.
• 16. Pessoalmente: Em caso de indicação direta ou até mesmo uma ligação do empregador é de bom tom levar o currículo pessoalmente, oportunidade que você pode aproveitar para conhecer a empresa .
• 17. E-mail ou via site especializado: A forma mais utilizada hoje em dia, por ser a mais prática. Tenha também uma versão em PDF. Cópias em WORD também são utilizadas, mas são editáveis.
Quando atualizar?
• 18. A cada mês : Reavalie o modelo e o layout. Pesquise atualizações na internet e veja o que pode ser aplicado. Tenha sempre uma cópia impressa, uma em PDF e uma em pendrive com você.
• 19. A cada seis meses: Levando em conta que, hoje em dia, vivemos em numa cultura de conhecimento onde o aprendizado é diário, você muito provavelmente participou de algum evento ou congresso que merece nota.
A cada ano: Faça uma revisão geral, atualize as datas de cursos e experiência profissional, sua idade e campos sazonais.
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